染雾管人理事之我见 篇一
在我看来，作为一个管理者，如何管人理事是一项至关重要的技能。一个优秀的管理者应该能够有效地管理和指导团队成员，以实现组织的目标。在我多年的管理经验中，我总结出了几点关于如何管人理事的经验。
首先，一个好的管理者应该具备良好的沟通能力。沟通是管理的核心，只有通过有效的沟通，才能将想法和意图传达给团队成员。一个管理者应该善于倾听和表达自己的想法，能够清晰地传达工作任务和要求。同时，管理者还应该鼓励团队成员之间的沟通和合作，以促进团队的凝聚力和效率。
其次，一个好的管理者应该具备良好的人际关系技巧。管理并不仅仅是管理工作，更重要的是管理人。一个管理者应该能够与团队成员建立良好的人际关系，尊重他们的个人差异和意见。一个管理者应该能够赢得团队成员的信任和尊重，以便更好地激励和指导他们。
此外，一个好的管理者应该具备良好的决策能力。管理者经常需要面对各种复杂的问题和挑战，需要能够做出明智的决策。一个管理者应该能够全面地分析问题，权衡利弊，并做出正确的决策。同时，一个管理者还应该有勇气承担决策带来的风险，并在团队中树立榜样。
最后，一个好的管理者应该具备自我管理的能力。管理者需要能够有效地管理自己的时间和资源，以保持高效和专注。一个管理者应该能够设定明确的目标和计划，并有能力执行和追踪。同时，管理者还应该不断学习和提升自己的能力，以适应不断变化的工作环境。
总之，作为一个管理者，如何管人理事是一项重要的技能。通过良好的沟通能力、人际关系技巧、决策能力和自我管理能力，一个管理者能够有效地管理和指导团队成员，实现组织的目标。我相信，只有不断学习和提升自己的能力，才能成为一个优秀的管理者。
管人理事之我见 篇二
在我看来，作为一个管理者，如何管人理事是一项至关重要的技能。一个优秀的管理者应该能够有效地管理和指导团队成员，以实现组织的目标。在我多年的管理经验中，我总结出了几点关于如何管人理事的经验。
首先，一个好的管理者应该具备良好的沟通能力。沟通是管理的核心，只有通过有效的沟通，才能将想法和意图传达给团队成员。一个管理者应该善于倾听和表达自己的想法，能够清晰地传达工作任务和要求。同时，管理者还应该鼓励团队成员之间的沟通和合作，以促进团队的凝聚力和效率。
其次，一个好的管理者应该具备良好的人际关系技巧。管理并不仅仅是管理工作，更重要的是管理人。一个管理者应该能够与团队成员建立良好的人际关系，尊重他们的个人差异和意见。一个管理者应该能够赢得团队成员的信任和尊重，以便更好地激励和指导他们。
此外，一个好的管理者应该具备良好的决策能力。管理者经常需要面对各种复杂的问题和挑战，需要能够做出明智的决策。一个管理者应该能够全面地分析问题，权衡利弊，并做出正确的决策。同时，一个管理者还应该有勇气承担决策带来的风险，并在团队中树立榜样。
最后，一个好的管理者应该具备自我管理的能力。管理者需要能够有效地管理自己的时间和资源，以保持高效和专注。一个管理者应该能够设定明确的目标和计划，并有能力执行和追踪。同时，管理者还应该不断学习和提升自己的能力，以适应不断变化的工作环境。
总之，作为一个管理者，如何管人理事是一项重要的技能。通过良好的沟通能力、人际关系技巧、决策能力和自我管理能力，一个管理者能够有效地管理和指导团队成员，实现组织的目标。我相信，只有不断学习和提升自己的能力，才能成为一个优秀的管理者。
管人理事之我见 篇三
管人理事之我见
曾看过一个这样的故事，国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理，
一个从美国回来的女士，原本在硅谷一家系统软件公司负责教育训练。
老总问她打算如何做一位薪资管理部经理，没想到，她回答说，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。
“怎么做呢？”老总问她。
“将这些处理流程计算机化，或者是外包，最后只需要留一个人做策略性的规划就可以了！” 她胸有成竹地看着老总说道。
“那策略性的规划指的是什么？”
她解释道：“所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约１０％到３０％）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐于为公司效力，这是我要花心思的。”
“至于其它的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那么这些流程及工作，自然可以计算机化或外包。”她很自信地说道。
１．许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能计算机化或外包处理,多花时间在策略性及创造性的规划上。
２．每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出３０％属于公司重要资产的员工，好好认真处理与奖励，以留住人才，剩下的７０％员工则交由计算机依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。
故事的作者是从人才的角度来说这个故事的，但笔者则想从管理的角度来谈一下自己的看法：
流程管理和和制度管理是不少企业都正在实施的`，然而随着管理的完善我们突然发现部门臃肿、人浮于事的管理并发症也随之出现，管理开始成为公司又一个巨大的成本。而其中引发管理成本增加的重要原因就是管理者重于管人而不去想着如何理事。
因此，面对制度化管理与人性化管理的双向结合，许多管理者都迷失了“管人的目的是为了理事”这一个管理的初衷，于是他们开始盯人而不是激励人、开始设置办事的权力门槛而不是为办事服务。当别人将一些日常事务做简单化处理时，他们在为享受这种制约人、处罚人的管理权力而洋洋自得。因为管人意味着出了问题会由被管人的承担，但理事不顺则是自己的责任。
但管理者也别忘了，如果不先花70%的时间将制度与流程简化固化优化，如果天天都在盯着员工这也不对那也不对，又怎么会有时间来想那些策略性及创造性的规划呢？如果员工没有简单有效的工作标准也没有科学的办事流程，员工又怎么做得到高效工作呢？
管人是为了理事，事理得不好管人也就会偏离原定的目标了。
管理就是管人理事 7.1
企业管理就是两件事情，管人和理事。在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。“管人”的核心是经营好“人心”。人心散了，队伍就不好带了。许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。要提高员工的积极陛，只有我们这些作为企业一线代表的管理...展开全文企业管理就是两件事情，管人和理事。在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。“管人”的核心是经营好“人心”。人心散了，队伍就不好带了。许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。要提高
