染雾项目责任成本管理案例 篇一
在项目管理中，成本管理是一个至关重要的环节，任何项目的成功与否都与成本管理有着密切的关系。在这篇文章中，我将分享一个实际的项目责任成本管理案例，以帮助读者更好地理解和应用成本管理的原理和方法。
这个案例是关于一家电子产品公司开发一款新产品的项目。在项目启动阶段，项目团队制定了详细的项目计划，并估计了项目的成本预算。然而，在项目执行过程中，团队发现实际成本超出了预算，并且无法控制成本的增长。为了解决这个问题，项目经理决定采取一系列的措施来进行责任成本管理。
首先，项目经理对项目团队进行了再培训，提高了团队成员的成本管理意识和能力。他们学习了如何制定详细的成本预算，如何进行成本控制和监控，以及如何采取有效的措施来降低成本。
其次，项目经理对项目计划进行了调整，并制定了更为详细和准确的成本预算。他们对每个阶段和任务的成本进行了详细估算，并制定了相应的控制措施。通过对成本的细致分析和监控，项目经理能够及时发现成本超支的问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
再次，项目经理与供应商进行了积极的沟通和协商，以降低采购成本。他们与供应商合作，寻找更优质和更具性价比的产品和服务，并与供应商进行有效的谈判和合同管理。通过与供应商的合作，项目团队成功地降低了采购成本，从而减少了项目的总成本。
最后，项目经理对项目团队进行了持续的监督和评估，并提供了及时的反馈和指导。他们定期进行成本绩效评估，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。通过持续的监督和评估，项目团队能够及时调整和控制项目的成本，确保项目能够按计划完成。
通过以上的措施，项目团队成功地进行了责任成本管理，实现了项目的成本控制和节约。他们通过培训和调整计划，提高了团队的成本管理能力，通过与供应商的合作，降低了采购成本，通过持续的监督和评估，及时发现和解决了成本超支的问题。最终，项目成功地按时完成，并实现了预期的成本目标。
以上就是这个项目责任成本管理案例的详细内容。通过这个案例，我们可以看到成本管理在项目管理中的重要性和必要性。只有通过科学有效的成本管理，项目才能够实现预期的成果，并取得成功。因此，在项目管理中，我们必须重视成本管理，采取相应的措施和方法，确保项目能够按计划完成。
项目责任成本管理案例 篇二
在项目管理中，成本管理是一个至关重要的环节，它对于项目的成功与否有着直接的影响。在这篇文章中，我将分享一个实际的项目责任成本管理案例，以帮助读者更好地理解和应用成本管理的原理和方法。
这个案例是关于一家制造业公司进行设备升级项目的情况。在项目启动阶段，项目团队制定了详细的项目计划，并估计了项目的成本预算。然而，在项目执行过程中，团队发现实际成本超出了预算，并且无法控制成本的增长。为了解决这个问题，项目经理决定采取一系列的措施来进行责任成本管理。
首先，项目经理对项目团队进行了再培训，提高了团队成员的成本管理意识和能力。他们学习了如何制定详细的成本预算，如何进行成本控制和监控，以及如何采取有效的措施来降低成本。
其次，项目经理对项目计划进行了调整，并制定了更为详细和准确的成本预算。他们对每个阶段和任务的成本进行了详细估算，并制定了相应的控制措施。通过对成本的细致分析和监控，项目经理能够及时发现成本超支的问题，并采取相应的措施进行调整和控制。
再次，项目经理与供应商进行了积极的沟通和协商，以降低采购成本。他们与供应商合作，寻找更优质和更具性价比的设备和材料，并与供应商进行有效的谈判和合同管理。通过与供应商的合作，项目团队成功地降低了采购成本，从而减少了项目的总成本。
最后，项目经理对项目团队进行了持续的监督和评估，并提供了及时的反馈和指导。他们定期进行成本绩效评估，及时发现问题并采取相应的措施进行改进。通过持续的监督和评估，项目团队能够及时调整和控制项目的成本，确保项目能够按计划完成。
通过以上的措施，项目团队成功地进行了责任成本管理，实现了项目的成本控制和节约。他们通过培训和调整计划，提高了团队的成本管理能力，通过与供应商的合作，降低了采购成本，通过持续的监督和评估，及时发现和解决了成本超支的问题。最终，项目成功地按时完成，并实现了预期的成本目标。
通过这个案例，我们可以看到成本管理在项目管理中的重要性和必要性。只有通过科学有效的成本管理，项目才能够实现预期的成果，并取得成功。因此，在项目管理中，我们必须重视成本管理，采取相应的措施和方法，确保项目能够按计划完成。
项目责任成本管理案例 篇三
项目责任成本管理案例
引导语：认真贯彻集团公司、集团公司指挥部和工程公司有关责任成本管理的规章制度，强化执行力度，狠抓制度落实，精细成本管理、着力降本减亏,取得了较好成效。
一、实施方案预控，优化施组降成本
本着方案决定项目成败的经营理念，我们按照“技术可行、成本较低”的原则，根据项目施工环境变化，从安全、质量、工期、项目投入、成本节支等方面，对集团公司指挥部和工程公司批复的施组进行再优化，保证了项目现场受控、成本较低。项目开工以来，我们优化施组3 项，节约成本280万元，详见施组优化统计表。
施组优化统计表
二、严格“三量”控制，堵塞漏洞降成本
1、严控工程量，防止计价超量放大成本。在严格执行《集团公司项目工程数量控制办法》的基础上，我们根据项目管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一理对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程、土方工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织技术、测量、试验、安质、预算、财务等部门对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制“防火墙”，有效规避了工程量人为流失。
2、严控材料量，防止管理失控放大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲控材料,还是碎石、砂子等自购材料，我们都严把材料进场质量流程和数量流程，做到质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂
报前日经现场技术员的劳务队共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租(借)用的周转材料，并将信息书面传递到项目预算科，作为月末劳务结算材料使用数量。第四是实行劳务队周转材料有偿使用制度。劳务队一上场，我们就在其劳务合同明确约定有偿租用项目周转材料，并于每月依据其租用的数量、价格、时间及损耗程度收取赁费，促使劳务队合理安排工序，加快施工时宜度，减少占用周转材料，有效化解了周转材料无偿使用传统管理模式所造成的损坏及闲置现象，提高了周转材料使用效率。同时，项目施工进度加快，不仅相对降低了周转材料摊销费，而且为公司调配、变价处理周转材料提供了更大选择空间。第五是把握市场行情，适时调整材料储备量。2006年冬季，经过对全国钢材价格走势分析，我们判断次年钢材价格很可能走高。有鉴于此，我们及时调整了项目资金使用计划，拨出专门资金于2006年底前以2850元/吨的价格分批购进钢材2800余吨，到2007年5月份后，钢材价格果真陆续攀升至3800元/吨左右，仅此钢材储备量调整节约采购成本近266万元。
3、严控台班量，防止跑冒漏滴放大成本。为严格控制零星台班数量，我们设计了机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星机械台班，必须由出租人与承租人(即使用人)项目副经理即时共同签认，并由副经理于次日项目早会上通报，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目预算科结算，超过三日预算科将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了机械台班真实可控制的目的。项目自开工两年多来，发生的机械台班费仅8万余元。
三、改变管理方式，严管细扣降成本
1、改变拌合站管理方式，理清经济责任降成本。鉴于混泥土拌合站材料数量多、进出频繁和节超责任难于界定的特点，我们改变项目部收料、拌合站生产、劳务队使用的传统做法，模拟商品混泥土管理模式，将项目部、拌和站、劳务队三方经济关系简化为劳务队与拌合站一对一的两方经济关系。项目部负责按预算量供应混泥土生产所需的'水泥、外加剂、粉煤灰，负责监管拌合站地材质量和混泥土生产、服务质量，并负责拌合站和劳务队之间结算;拌合站负责地材采购、验方以及混泥土生产、供应;劳务队负责现场签认所使用的混泥土数量。每月末，项目部根据劳务队现场签认的混泥土数量及过磅单给拌合站计价，根据完成的构造物有效几何尺寸扣除钢筋体积后计算的混泥土数量给劳务队计价;同时项目部对上述两个混泥土量进行对比分析，凡劳务队计价量(隐蔽工程需考虑一定系数)小于拌合站计价量，劳务队承担混泥土量差部分全额费用(包括水泥、外加剂、粉煤灰成本)，反之，则奖给劳务队(不含水泥、外加剂、粉煤灰成本)。该模式实行后，极大地调动了拌合站和劳务队积极性，化解了地材验方过程中的人为亏方，堵塞了混泥土生产、运输、浇注过程中的浪费，经济效果比较明显
2、改变砼罐车租赁结算方式，节能提效降成本。以往项目部租赁砼罐车普遍采用按月结算方式(不包括油料费，下同)，由项目部承担油料费及租赁费，这样往往存在效率低、油耗大、管理难的弊病，尤其在管区长、干扰多砼使用量不均衡的管段更为突出。针对这一弊
端，我们一改砼罐车按月租赁为按砼输送量单价承包(即综合单价承包，包括油料费和设备维修费)。经分析，砼罐车因租赁方式改革起到了一下几方面积极作用：一是提高了租赁设备使用效率。因按工作量结算，砼罐车出多租赁费。二是杜绝了偷油卖和懈工怠工现象。三是降低了砼输送成本。经统计，按月租赁每方砼输送成本为29.8元(其中租赁成本18.7元，油耗成本11，1元)，而按砼输送量承包单价为26元，每方砼输送成本降低3.8元。
3、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资代发制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核(当月民工工资总额≤当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款)后，由项目财务科直接代发至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单(由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量)，司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资科统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。
四、定期分析成本，适时兑现奖罚
根据集团公司《责任成本管理制度汇编》、《关于建立项目成本
分析制度的通知》以及工程公司《责任成本管理实施细则》等相关办法，结合项目实际，我们出台了《成本分析会议制度》和《责任成本考核兑现制度》，每天早会通报前一天发生的主要成本情况，每月召开一次成本分析会，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。每月成本分析从当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面进行，下面以项目部2007年4月份的成本分析举例说明：
责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力。我们认真落实项目《责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定及时兑现效益工资和奖罚。自2006年11月到2008年7月，项目发放效益工资190万元，奖励6万余元，罚款3万余元。适时适度有针对性的奖罚，激发了员工主动从事责任成本管理的积极性。
没有最好只有更好，我们决心以此次现场会为契机，虚心学习其他兄弟单位先进经验，认真贯彻落实总公司、集团公司和工程公司责任成本管理理念，严抓细管，大胆探索，为深化项目责任成本管理工作而继续努力。
