染雾人力资源部门绩效考核工作总结 篇一
随着企业竞争的日益激烈，人力资源部门在企业运营中的作用越来越受到重视。为了提高员工的工作效率和工作质量，人力资源部门需要进行绩效考核工作。本文对我部门在过去一年中的绩效考核工作进行总结，以期进一步完善和改进。
首先，我部门在绩效考核工作中注重建立科学合理的考核指标体系。我们根据企业的战略目标和人力资源管理的要求，确定了一系列与员工能力、工作业绩、创新能力等相关的指标。这些指标既能够反映员工的工作表现，又能够与企业的战略目标相对应，确保了考核结果的科学性和公正性。
其次，我部门在绩效考核工作中注重员工参与和反馈。我们采取了多种方式，如定期组织员工个人面谈、组织员工满意度调查等，了解员工对绩效考核工作的看法和建议。通过员工的参与和反馈，我们能够更好地了解员工的需求和意见，进一步改进和优化绩效考核工作，提高员工的工作积极性和满意度。
再次，我部门在绩效考核工作中注重激励和奖励机制的建立。我们根据员工的绩效表现，制定了激励和奖励政策，包括薪酬激励、晋升机制、培训机会等。这些激励和奖励措施能够有效地激发员工的工作动力，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动企业的发展。
最后，我部门在绩效考核工作中注重绩效评估结果的应用。我们将绩效评估结果与员工发展规划相结合，为员工提供个性化的发展建议和培训机会。同时，我们也将绩效评估结果作为薪酬分配和晋升决策的重要依据，确保薪酬和职位的公平合理。
综上所述，我部门在绩效考核工作中建立了科学合理的考核指标体系，注重员工的参与和反馈，建立了激励和奖励机制，并将绩效评估结果应用于员工的发展规划和薪酬分配中。然而，我们也意识到还存在一些问题和不足之处，如考核指标的过于繁琐、员工参与度不高等。在未来的工作中，我们将进一步改进和完善绩效考核工作，提高员工的工作效率和满意度，为企业的发展贡献更大的力量。
人力资源部门绩效考核工作总结 篇二
绩效考核是人力资源部门的重要工作之一，对于企业的发展和员工的成长都具有重要意义。在过去的一年中，我们人力资源部门在绩效考核工作中取得了一定的成绩，但也存在一些问题和不足。本文将对这些问题和不足进行总结，并提出改进和完善的建议。
首先，我们人力资源部门在绩效考核工作中存在考核指标的过于繁琐和复杂的问题。在过去的一年中，我们为了更全面地评估员工的工作表现，可能过于注重细节和数量，导致考核指标过多、过于繁琐。这不仅增加了员工和管理者的工作负担，也降低了考核的效果和意义。因此，我们需要优化和简化考核指标，注重核心能力和关键绩效指标的评估，提高考核的效率和准确性。
其次，我们人力资源部门在绩效考核工作中存在员工参与度不高的问题。在过去的一年中，我们虽然采取了一些方式和措施，鼓励员工参与绩效考核工作，但效果并不明显。一方面，可能是由于员工对绩效考核的理解和认同度不高，缺乏对绩效考核的重视和认真态度。另一方面，也可能是由于我们在绩效考核工作中的沟通和反馈不够及时和有效，没有及时了解员工的需求和意见。因此，我们需要进一步加强对员工的培训和宣传，提高员工对绩效考核的认知和参与度；同时，也需要加强与员工的沟通和反馈，及时了解员工的需求和意见，改进和优化绩效考核工作。
最后，我们人力资源部门在绩效考核工作中需要加强对绩效评估结果的应用。在过去的一年中，我们虽然对员工的绩效进行了评估，但在将评估结果应用于员工的发展规划和薪酬分配中的过程中存在一定的问题。一方面，可能是由于评估结果与员工发展规划的匹配度不高，没有提供个性化的发展建议和培训机会。另一方面，也可能是由于评估结果与薪酬分配和晋升决策的关联度不高，没有确保薪酬和职位的公平合理。因此，我们需要进一步改进和优化绩效评估结果的应用，提供个性化的发展建议和培训机会，确保薪酬和职位的公平合理。
综上所述，我们人力资源部门在绩效考核工作中存在考核指标过于繁琐、员工参与度不高和评估结果应用不足等问题。在未来的工作中，我们将进一步优化和简化考核指标，提高员工的参与度，加强对评估结果的应用，为企业的发展和员工的成长贡献更大的力量。
人力资源部门绩效考核工作总结 篇三
人力资源部门绩效考核工作总结
绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的20xx年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5—7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：
一、职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通（）过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：
部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的.数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个（）人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；
2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；
比如：最近的的《目标管理》培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3、加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4、强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5、与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路：
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5—7月）。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10—12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
