染雾绩效考核的工作总结 篇一
绩效考核是组织管理中非常重要的一环，能够帮助企业评估员工的工作表现和能力水平，为企业制定合理的激励政策和晋升机制提供依据。作为绩效考核负责人，我在过去一年中积极参与和推进了绩效考核工作，以下是我的工作总结和经验分享。
首先，对于绩效考核流程的设计和优化，我充分发挥了自己的专业知识和经验。我在考核指标的设定上，注重与公司整体战略目标的契合，同时兼顾员工个人目标的制定。在考核评分标准的制定上，我注重公平性和客观性，避免主观因素的干扰。在考核流程中，我注重及时沟通和反馈，确保员工对考核流程的理解和参与度。
其次，我积极推进了绩效考核的信息化建设。我主导了绩效考核系统的引入和使用，通过系统化的数据收集和分析，大大提高了绩效考核的效率和准确性。同时，我也注重培训员工使用绩效考核系统，提高他们的信息化技能和工作效率。
另外，我注重与各部门的合作和沟通。我与部门负责人保持定期的沟通，了解部门的工作情况和员工的绩效表现，及时解决问题和提供帮助。我也与人力资源部门紧密合作，共同制定绩效考核政策和流程，确保绩效考核的公平性和合理性。
在绩效考核工作中，我也面临了一些挑战和困难。比如，有些员工对绩效考核持怀疑态度，认为考核过程不公平。针对这个问题，我积极与员工沟通，解释考核标准和流程，并接受他们的反馈和建议，尽量提高考核的透明度和公正性。另外，由于公司业务的扩张，员工数量也在快速增长，这给绩效考核带来了一定的压力。为了应对这个问题，我积极参与培训和招聘工作，帮助公司招聘和培养更多的绩效考核人员，提高绩效考核的覆盖面和准确性。
绩效考核工作是一项细致而繁琐的工作，但也是一项非常有意义和价值的工作。通过绩效考核，我们能够发现员工的优点和不足，为他们提供个人发展的机会和方向。同时，通过绩效考核，我们也能够促进员工之间的交流和合作，提高整个团队的绩效和效率。在今后的工作中，我将继续努力，不断完善绩效考核制度，为企业的发展做出更大的贡献。
绩效考核的工作总结 篇二
在过去一年中，我作为绩效考核的负责人，充分发挥了自己的专业知识和能力，成功推进了绩效考核工作。以下是我对这一工作的总结和反思。
首先，我注重了绩效考核的公平性和客观性。在考核指标的设定上，我充分考虑了员工的实际工作情况和职责要求，确保考核指标与员工的实际表现相匹配。在考核评分标准的制定上，我注重客观性和明确性，避免主观因素的干扰。同时，我也注重考核结果的公开和透明，及时向员工反馈考核结果，并接受他们的异议和建议。
其次，我注重了绩效考核的及时性和有效性。我及时与员工进行沟通，了解他们的工作情况和困难，并及时提供帮助和解决问题。在考核流程中，我注重及时反馈和评估，确保员工能够及时了解自己的绩效表现，并采取相应的改进措施。同时，我也注重与员工进行沟通和交流，鼓励员工提出自己的意见和建议，以促进绩效考核的不断改进和提升。
另外，我注重了绩效考核与激励机制的结合。在绩效考核结果的确定后，我与人力资源部门紧密合作，根据员工的绩效表现制定相应的激励政策，包括薪酬调整、晋升机会和培训机会等。通过激励机制的建立，我希望能够激励员工的积极性和创造力，提高他们的工作表现和工作满意度。
在绩效考核工作中，我也遇到了一些困难和挑战。比如，有些员工对绩效考核持怀疑态度，认为考核过程不公平。针对这个问题，我与员工进行了深入的沟通和交流，解释了考核标准和流程，并接受他们的反馈和建议。另外，由于公司规模的扩大，员工数量也在增加，这给绩效考核带来了一定的压力。为了应对这个问题，我积极参与培训和招聘工作，帮助公司招聘和培养更多的绩效考核人员，提高绩效考核的覆盖面和准确性。
绩效考核工作是一项重要的管理工作，能够帮助企业评估员工的工作表现和能力水平，为企业制定合理的激励和晋升机制提供依据。通过这一工作，我不仅提高了自己的专业能力，也为企业的发展做出了贡献。在今后的工作中，我将继续努力，不断完善绩效考核制度，为企业的发展做出更大的贡献。
绩效考核的工作总结 篇三
绩效考核的工作总结
一、现阶段绩效考核存在的问题
1、由于评价的目标不明确，还不能明确区分高效率员工和低效率员工，
2、由于可衡量的目标少、清晰明确的指标少，所以还做不到不同的评价者对同一员工所作的评价基本相同。
3、由于工作标准(岗位职责说明书)的缺失，使个人工作目标和公司目标还没有明确地联系和建立起来。
二、主管在绩效评价中应注意的问题
1、趋中倾向，评价结果没有好坏的差异。这是由于个别主管不愿意得罪人或重视程度不够，不能全面了解员工工作表现而造成的。要克服趋中倾向，一方面，主管要充分重视考核工作；另一方面，主管需要全面了解被评价者的工作情况，平时留有检查记录。
2、过宽或过严倾向，过宽如"算了，下次"；过严如不分错误大小，情节严重程度。克服
3、考核过程中，要避免第一印象或最近印象去评价一个人，以一种不够客观的眼光观察被评价者。
4、评价后的沟通要及时到位。尤其是针对考核分数较低的员工，主管应积极主动与之沟通，说明情况，避免误会，帮助找出问题所在，辅导其改善工作绩效。
三、绩效考核有效实施的关键
1、观念。管理者对绩效考核的认识是影响绩效考核效果的重要因素。"不是考核谁，而是帮助辅导谁。"这是考核者和被考核者首先要转变的观念。
2、各层员工对绩效考核的态度。如果员工认为绩效考核仅仅是填写各种表格应付上级或对绩效考核存在严重的抵触情绪，那么绩效考核就很难落在实处。这是今后各主管和考核办宣传工作中重点要解决的问题。
3、绩效考核办法的设置。要与集团公司发展战略相关，有一个好的绩效目标(具体、可衡量、可实现、与工作相关等)和指标(与战略目标精确匹配，清晰明确、重点突出)，目标和指标要及时调整，动态变化，不偏离公司战略发展的主航道。这是今后绩效考核办法重点要改良的'内容。
这三个关键可以用一个方程式表示：有效的绩效考核=观念×各层员工态度×考核办法的设置。这里面观念最重要，观念决定着绩效考核的方向，如观念为负则结果也为负。各层员工对绩效考核的态度和考核办法的设置决定着绩效考核成效的大小，某一项为零，其结果也为零。
四、关于绩效考核认识的两个误区
1、绩效考核无用论。认为绩效考核没有实用性，绩效考核成本大于其所带来的收益。
绩效考核的作用主要体现在：
a.绩效考核的显性作用：
绩效考核是人力资源管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。
b.绩效考核的隐性作用：
(1)节约管理成本。绩效考核可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。员工有了极大的工作权限和自我决策的权限，这样就避免管理者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限，从而减少管理成本。
(2)有助于公司内部的沟通。绩效考核的核心在于沟通，通过不断的沟通，可减少上下级的摩擦和冲突，营造友好、开放的氛围。当员工认识到绩效考核是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程，他们就会积极配合，坦诚相待，当公司的氛围被这种理解所包围时，管理者与员工的关系就更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。
(3)有助于员工的自我发展。通过绩效考核，员工明确了自己的工作目标，了解了达到目标可能获得的报酬，建立了与主管不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。
2、绩效考核速成论。
首先，绩效考核是内生的，没有一个现成的可以拿来用。绩效考核的认识、从无到有的经验等都有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，没有专业的绩效考核人员对我们的快速发展也是一个限制。因此，绩效考核有效性需有一个过程。
绩效考核的发展有三个阶段：第一阶段是绩效考核的起步阶段；第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现处于绩效考核的起步阶段。
做一个比喻：我们春天种了一片玉米，到了夏天，看见苗不太好。这时，我们不能把它拨了重种一茬，更不能放弃它，停止对它的施肥、浇水等。而是要更精心地侍弄，以争取最大的收益，同时还要总结经验，以备来年种植得更好。这就如同我们的考核一样，年初，我们经过几次不断地讨论、修改，最后形成现在的考核办法。这考核办法就如同我们种植的玉米。实践的过程中，我们发现了考核办法有不完善的地方，我们不能修改它，更不能停止这项工作。我们要通过我们的主观努力来弥补它的先天不足，并总结这一时期的经验，为下一年度的考核工作奠定基础。
总之，处于绩效考核的起步阶段,来自各个方面的阻力肯定要大,要多,如员工的不理解,消极对待,主管的执行不力,考核办法设置的不完善等等。因而，绩效管理工作贵在坚持，需要我们上下齐心协力，转变观念、不断改良、循序渐进、稳步推进。只有这样，才能尽快实现绩效考核的有效性。
