染雾最新企业人力资源减员增效实施方案 篇一
随着经济环境的不断变化，企业在面临竞争压力时常常需要进行人力资源的调整，包括减员和增效。减员和增效是企业在保持竞争力和适应市场需求的过程中必须面对的挑战。本文将介绍最新企业人力资源减员增效的实施方案。
一、合理评估员工绩效
评估员工绩效是减员增效的第一步。企业需要建立一个科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献程度，对员工进行评估和分类。通过对员工绩效的评估，企业可以了解员工的能力和潜力，为后续的减员和增效提供依据。
二、制定灵活的减员政策
减员是企业在面临经济困难或市场调整时不得不采取的措施。在减员时，企业应制定灵活的政策，包括提前通知、合理安置和补偿等。同时，企业还应考虑员工的个人情况和发展需求，尽量减少对员工的负面影响。
三、优化组织结构
减员的目的是为了提高企业的效率和竞争力，而优化组织结构是实现这一目标的重要手段。企业应对现有的组织结构进行评估和调整，精简冗余岗位，合理分配资源，提高组织的运转效率。
四、培养员工技能
减员并不意味着企业要削减所有的人力资源，而是要优化人力资源的配置。企业应通过培训和发展计划，提升员工的技能和能力，使其更加适应企业的发展需求。通过提高员工的技能和能力，企业可以提高工作效率和绩效，实现减员增效的目标。
五、加强沟通和激励
在减员和增效的过程中，企业需要加强与员工的沟通，让员工理解和支持企业的决策。同时，企业还应采取适当的激励措施，激发员工的积极性和创造力。通过加强沟通和激励，企业可以减少员工的抵触情绪，提高员工的工作动力和投入度。
综上所述，最新企业人力资源减员增效实施方案需要企业在评估员工绩效、制定减员政策、优化组织结构、培养员工技能和加强沟通和激励等方面进行综合考虑。通过科学的减员和增效方案，企业可以提高效率和竞争力，实现可持续发展。
最新企业人力资源减员增效实施方案 篇二
随着市场竞争的加剧和经济发展的变化，企业在面临压力时常常需要进行人力资源的减员和增效。减员和增效是企业在保持竞争力和适应市场需求的过程中必须面对的挑战。本文将介绍最新企业人力资源减员增效的实施方案。
一、建立弹性用工制度
弹性用工制度是实现减员增效的一种重要手段。企业可以根据市场需求和业务情况，灵活调整员工的工作时间和工作量，减少不必要的人力资源浪费。同时，企业还可以通过引入临时工、兼职工和外包等方式，满足短期和临时性的工作需求，提高企业的灵活性和效率。
二、推行员工流动和转岗
员工流动和转岗是减员增效的另一种方式。企业可以通过员工内部流动和转岗，将人力资源从低效岗位转移到高效岗位，提高员工的工作满意度和绩效。同时，员工流动和转岗还可以促进员工的个人发展和职业晋升，增强员工的工作动力和投入度。
三、建立灵活的绩效考核体系
绩效考核是减员增效的重要环节。企业需要建立一个灵活的绩效考核体系，根据员工的工作表现和贡献程度，对员工进行评估和分类。通过对员工绩效的评估，企业可以了解员工的能力和潜力，为后续的减员和增效提供依据。
四、加强培训和发展
培训和发展是实现减员增效的关键。企业应根据员工的需求和企业的发展需求，制定培训和发展计划，提升员工的技能和能力。通过培训和发展，企业可以提高员工的工作效率和绩效，实现减员增效的目标。
五、建立有效的沟通机制
沟通是减员增效过程中必不可少的环节。企业应建立一个有效的沟通机制，与员工进行及时、明确的沟通，让员工理解和支持企业的决策。通过加强沟通，企业可以减少员工的抵触情绪，提高员工的工作动力和投入度。
综上所述，最新企业人力资源减员增效实施方案需要企业在建立弹性用工制度、推行员工流动和转岗、建立灵活的绩效考核体系、加强培训和发展以及建立有效的沟通机制等方面进行综合考虑。通过科学的减员和增效方案，企业可以提高效率和竞争力，实现可持续发展。
最新企业人力资源减员增效实施方案 篇三
最新企业人力资源减员增效实施方案
减员增效是指员工总量逐年减少，员工队伍素质逐年提高，员工队伍结构逐步趋于合理，人工总成本得到有效控制，劳动效率有较大幅度提高。
一、如何降低成本
节约成本提高效益的课题，结合人力资源部实际，我首先分析人力资源部成本的构成；其次分析人力资源中最能产生效益的部门及人员；第三人力资源部本部门的成本控制。从过去、现在及未来进行分析。
首先从人力资源部经费支出看，最大的部分是薪酬，其次是招聘费，其次是培训及办公费用。因此我们从20-80定律看，增收节支的着重点要根据实际支出的大小分配人力和资源去提升效益。
针对薪酬控制的大头，本人建议按员工的工作性质及价值创造方式进行分类总量控制。从集团总部来看所有的人员可以分为四类，薪酬激励及费用控制形式如下：
一类是生产效益型岗位（营销中心、生产运营、质量、基建、技术中心、新能源事业部），这类按经济效益分档定薪酬总额及针对超额部分按比例提取新增薪酬的方式控制薪酬总额，做到业务增长到哪里，薪酬幅度相应增加到哪里；
二类是业务支撑型岗位（企管、信息、人力资源、财务、审计、环保安防、文宣、党群、办公室秘书），这类岗位按人员总经费根据经营业绩等比例或按历史曲线逐步降低比例的方式控制薪酬总额，变单纯的定岗定编员额控制改为人才高、中、低最佳配置的团队效益控制，其总薪酬及部门人员的配置可以参照标杆企业，做到业绩发展到哪里，人事经费始终得以控制，不断提升人均支撑服务的产值率；
例如：关于招聘费用，要根据历史数据，测算各级别人员的平均招聘费用，根据任务确立适合的预算。
关于集团人力资源部的人头费，现在的人员若仅服务于集团大楼的人员，显得冗余度高；仔细研究，飞阳有多位招聘人员、勇飞也有、映红力也有，成立江苏管理中心后，若将整个招聘都整合，任务都分配到位，每个部门都有相应的招聘联络人，则是可以考虑减少编制的；薪酬也是同样，只要审批流程畅通，不必每个子公司都需要专人做，可以1人做几个公司的；再如培训等资源都是可以整合，江苏地区课程开发，培训班组织都是可以一条龙的。
三类是高附加值高增值岗位（战略规划、研究院、证券、采购、贸易公司、品牌<含企业大学>）；这类岗位的薪酬理论上应是高投入高回报的，有的企业在会计上将研发费列入投资而不是成本费用,按易发久影响力培训,制定目标以终为始的`理念,针对实现飞阳的战略发
展目标,更快更高的目标达成,首先取决于对这类岗位薪酬及相关经费投入的增长预期并制定相应的预算，然后才实施，并做好数年实施效果的专项跟踪检查，形成书面的经验总结。这部分人事费根据计划发展指标进行分解，确立预算。专款专用。根据所需要达成的目标定薪酬，又根据实际达成的结果检讨工作成效的高低。
例如：关于培训费用，除了总额的保证外，尽可能减少在车马、旅行、食宿上的非学习开支，引进的外教要必要和有效，挤出水分。要向培训课程资源、教材、内部培训师的培养上投入。要以建立内部培训资源库来沉淀全集团的知识成果。注重知识的创新。
四类是后勤服务岗（车队、保洁、办公室会务接待）。此类工作属于常规服务类，尽可能通过服务预算参照历年标准，按工作内容招标的方式，按市场价给予薪酬。按总任务承包而非像科员那样计时来考核。
二、如何培养人才
培养人才要高中低手段方法并用，首先要学会识别人才，广纳人才，为人才铺路，加强人才的带教和管理，避免人才过早夭折。
1．除了管理序列外，重视职称通道，鼓励新进人才加强业务能力的提高；尽快划定各
专业各层级岗位内部晋升通道；
2．创造更多让基层员工正式发言、述职、表达、竞聘的机会，使他们更好地展示其才
华。此项工作宜列入部门会议要项中；
3．要鼓励新人单独负责一块工作，上级领导要多扶持，少干预，多鼓励，少打击，多指导，少讽刺，创造良好的人才成长环境。每月要列出部分具有挑战性的工作让新人去承担；
4．每次部门及公司的会议，要留出一定时间，让新人有所准备并能发言。
5．每次会议要根据各人所负责的任务的重要性大小，分配汇报时间，超时按铃，并罚款1元/次；
6．注意对专业对口的大学生，在部门内定期轮岗，常半年一轮，复杂些的岗位，一年一轮；在一个部门工作3年以上的，争取安排跨部门轮岗，从而加快复合型人才培养。
7．加强师带徒等隔级带教培养体制，将大学生一部分先放在各级领导身边当秘书半年或1年，然后再外放到各部门岗位，来自生产经营一线的人员优先考虑转回领导身边培养。
8．各部门设立经理助理或见习经理助理岗位，承担部门的日常性管理，诸如考勤、绩效、会务、经营预算、外联等某一项工作，检验其成绩，从而为提升新人全面管理能力打下基础。
三、如何提升产 
1．提升质量管理人员的专业水平，三年内主管以上人员都应有工程师资质；
2．优化部门工作的流程，各部门工作推进要有流程化的管控依据，减少不必要的审批；
3．各部门要适时开展专业技术大比武，以检验专业知识掌握程度；
4．评先评优时要参考个人贡献及本人收入比，反差大的优先获奖；高管的激励看业绩及股票分红，中层看绩效奖金加期权，只有无职务的专业人员才采用评先评优的方式，不能所有荣誉都归功于掌握最多资源的人。
5．对管理创新活动要留有空杯心理，各部门针对其他部门提出的合理化建议，唯有纳入部门绩效考核中，安排资源去落实才能真正落地，才能提升部门服务质量。
6．全年要设立合理化建议的落实奖，对别人合理化建议实施最彻底的得优，对众多建议置若罔闻，拒不改善的要处罚。
