染雾企业绩效考核年终工作总结 篇一
今年的企业绩效考核工作已经接近尾声，回顾过去一年的工作，我深感工作上的不足之处。在这里，我将就我们的绩效考核工作进行总结，分析问题所在，并提出改进的建议。
首先，我们的绩效考核流程相对繁琐，导致了工作效率的降低。在绩效考核的过程中，我们需要填写大量的表格、报告，参加各种会议和讨论。这些工作无疑增加了我们的工作负担，使得我们无法将更多的时间和精力投入到实际工作中去。因此，我建议优化绩效考核流程，减少繁琐的报告和会议，提高工作效率。
其次，绩效考核指标设置不够科学，导致了绩效评定的不公平。在我们的绩效考核中，往往只注重量化指标，忽略了员工的实际工作质量和能力。这样一来，那些能够完成任务数量多的员工就往往会获得更高的绩效评定。而那些在质量和能力上有所突出但任务数量较少的员工则容易被忽视。因此，我建议在绩效考核中加入更多的质量和能力指标，以更全面客观地评价员工的绩效。
此外，绩效考核结果的反馈不及时，无法及时纠正问题。在我们的绩效考核中，往往需要等到年底才能知道自己的绩效评定结果。这样一来，很多问题已经积累了很长时间，很难及时纠正。因此，我建议在绩效考核中加强反馈机制，定期与员工进行绩效评定结果的沟通，及时发现和解决问题。
最后，我们的绩效考核缺乏激励机制，无法激发员工的积极性和创造力。在我们的绩效考核中，只注重对员工绩效的评定，而忽略了对员工的激励和奖励。这样一来，员工往往缺乏动力去提高自己的工作绩效，也缺乏积极性去创新和改进工作。因此，我建议在绩效考核中加入激励机制，通过奖励和激励措施来激发员工的积极性和创造力。
综上所述，我们的绩效考核工作存在诸多问题，需要进行改进。我相信，只有通过不断的改进和创新，我们才能够更好地激发员工的工作潜力，提高企业的绩效水平。
企业绩效考核年终工作总结 篇二
今年的企业绩效考核工作已经接近尾声，回顾过去一年的工作，我深感工作上的不足之处。在这里，我将就我们的绩效考核工作进行总结，分析问题所在，并提出改进的建议。
首先，我们的绩效考核流程相对繁琐，导致了工作效率的降低。在绩效考核的过程中，我们需要填写大量的表格、报告，参加各种会议和讨论。这些工作无疑增加了我们的工作负担，使得我们无法将更多的时间和精力投入到实际工作中去。因此，我建议优化绩效考核流程，减少繁琐的报告和会议，提高工作效率。
其次，绩效考核指标设置不够科学，导致了绩效评定的不公平。在我们的绩效考核中，往往只注重量化指标，忽略了员工的实际工作质量和能力。这样一来，那些能够完成任务数量多的员工就往往会获得更高的绩效评定。而那些在质量和能力上有所突出但任务数量较少的员工则容易被忽视。因此，我建议在绩效考核中加入更多的质量和能力指标，以更全面客观地评价员工的绩效。
此外，绩效考核结果的反馈不及时，无法及时纠正问题。在我们的绩效考核中，往往需要等到年底才能知道自己的绩效评定结果。这样一来，很多问题已经积累了很长时间，很难及时纠正。因此，我建议在绩效考核中加强反馈机制，定期与员工进行绩效评定结果的沟通，及时发现和解决问题。
最后，我们的绩效考核缺乏激励机制，无法激发员工的积极性和创造力。在我们的绩效考核中，只注重对员工绩效的评定，而忽略了对员工的激励和奖励。这样一来，员工往往缺乏动力去提高自己的工作绩效，也缺乏积极性去创新和改进工作。因此，我建议在绩效考核中加入激励机制，通过奖励和激励措施来激发员工的积极性和创造力。
综上所述，我们的绩效考核工作存在诸多问题，需要进行改进。我相信，只有通过不断的改进和创新，我们才能够更好地激发员工的工作潜力，提高企业的绩效水平。
企业绩效考核年终工作总结 篇三
企业绩效考核年终工作总结
一、职能部考核试行结果
本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:
部门KPI指标考核(TP):部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。
员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。
二、考核试行中的问题与解决办法
试行中存在的主要问题：
1、考核本身设计问题
做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。
绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。
2、沟通问题
通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制
3、认识问题
根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。
4、推动问题
考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的.强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。
针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：
1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;
2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;
比如：最近的的<目标管理>培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。
3.加强沟通：
人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。
4.强力推行：
以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。
5.与绩效挂钩
只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。
三、考核的下一步工作目标与工作思路
工作目标：
建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，
工作思路：
职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(5-7月)。
9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。
10-12月(三个月为一个考核周期)将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩(确保在下年年初实现)。
下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。
“绩效考核”，是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现;有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。
