染雾外企培训的总结 篇一
外企培训是提升员工能力和素质的重要方式，通过培训，员工可以不断学习和成长，为企业的发展做出更大的贡献。在我参与的外企培训中，我深刻感受到了培训对个人和企业的重要性，也学到了许多宝贵的知识和技能。
首先，外企培训为我们提供了广阔的学习平台。在培训中，我们接触到了各种各样的知识和技能，包括管理、沟通、团队合作等方面。这些知识和技能对我们的职业发展至关重要，可以帮助我们更好地应对工作中的挑战。通过培训，我们能够了解到最新的行业动态和最佳实践，不断提升自己的专业能力。
其次，外企培训注重实践和互动。在培训中，我们不仅仅是被动地接受知识，还有机会进行实践和互动。通过实践，我们可以将理论知识应用到实际工作中，更好地理解和掌握。而通过互动，我们可以与其他员工进行交流和讨论，分享经验和观点。这种实践和互动的方式，使得培训更加生动有趣，也更加有利于我们的学习和成长。
再次，外企培训注重个人发展。在培训中，我们被鼓励不断学习和探索，提升自己的能力和素质。培训机构会根据我们的需求和发展目标，制定个性化的培训计划，帮助我们实现职业规划。同时，培训也提供了各种各样的学习资源和工具，如在线课程、培训资料等，方便我们随时随地进行学习。
最后，外企培训注重培养团队合作意识。在培训中，我们通常会分组进行各种项目和任务。通过团队合作，我们可以学会倾听和理解他人，学会与他人合作和协调。这对于我们在工作中与同事和客户进行合作是非常重要的。通过培训，我们能够培养出团队合作精神和领导能力，提高整个团队的绩效。
总之，外企培训对于个人和企业的发展都起到了至关重要的作用。通过培训，我们可以不断学习和成长，提升自己的能力和素质。同时，培训也为企业提供了更有竞争力的人才，促进了企业的发展壮大。因此，我们应该积极参与外企培训，不断提升自己，为企业的发展贡献力量。
外企培训的总结 篇二
外企培训是提升员工能力和素质的重要途径，通过培训，我们可以学习到许多宝贵的知识和技能，提高自己的职业竞争力。在我参与的外企培训中，我深刻感受到了培训对个人和企业的重要性，也学到了许多有用的经验和教训。
首先，外企培训帮助我们了解到了不同的工作文化和价值观。在培训中，我们会遇到来自不同国家和地区的员工，他们有着不同的思维方式和行为习惯。通过与他们的交流和互动，我们可以了解到不同的工作文化和价值观，拓宽我们的视野和思维。这对于我们在跨国企业工作时非常重要，可以帮助我们更好地融入团队，提高工作效率。
其次，外企培训注重培养跨文化沟通能力。在培训中，我们会学习到如何与不同文化背景的人进行有效的沟通和合作。跨文化沟通是在现代商业环境中非常重要的一项能力，可以帮助我们更好地理解他人，解决问题，提高工作效率。通过外企培训，我们可以学会尊重和包容不同文化的差异，建立良好的工作关系。
再次，外企培训注重培养领导能力。在培训中，我们会学习到如何成为一名优秀的领导者，如何激励和管理团队。领导能力对于个人的职业发展和企业的成功至关重要。通过培训，我们可以学会如何有效地领导团队，提高整个团队的绩效。同时，培训也会帮助我们了解到不同的领导风格和管理方法，拓宽我们的思维和视野。
最后，外企培训注重培养创新思维和问题解决能力。在培训中，我们会接触到各种创新的思维方式和解决问题的方法。创新思维和问题解决能力对于个人的职业发展和企业的竞争力都非常重要。通过培训，我们可以学会如何从不同的角度思考问题，提出创新的解决方案。同时，培训也会帮助我们培养出良好的问题解决能力，提高我们的工作效率和质量。
总之，外企培训对于个人和企业的发展都有着重要的意义。通过培训，我们可以学到许多宝贵的知识和技能，提高自己的职业竞争力。同时，培训也可以帮助我们了解到不同的工作文化和价值观，培养出跨文化沟通能力和领导能力。因此，我们应该充分利用外企培训的机会，不断学习和成长，为个人和企业的发展做出更大的贡献。
外企培训的总结 篇三
关于外企培训的总结
1、一个培训总监的自白
我其实是一个无名之辈，说出我的名字，大家似乎也不会有太多的印象。所以，大家只要知道我的笔名就可以了：为伊倾狂。其实，这个名字当时取决于当初我在十多年前大学里所用的一句话“恋恋尘世中，独为伊倾狂”。大学毕业后我非常幸运的进入了一家外企，并作为这个刚刚进入中国的企业的首批员工，接受了相对更为原滋原味的系统化培训。和目前的培训环境比起来，我那时其实幸运多了。
后来的经历也非常简单：年龄越来越大，工作越做越费心，职务和岗位也逐渐在升迁、变动。在工作五年后出了国读MBA，回国后突然发现，中国的培训市场一下火爆了起来。
现在想想，自己回国后从事培训工作至今也有6年时间了，真真切切感受到了国内培训行业的大发展。虽然到现在，我眼中的培训行业还是依旧混乱，但是至少，培训的扫盲期已经过去，中国企业的管理层也随着MBA和EMBA教育的常规化而逐渐普及，为培训行业的纵深发展奠定了基础。公开课、内训、网络教学、卫星教学、MP4、研修班……各类名目繁多宛若繁星的培训课程和先进的教学形式，都在刺激着这个行业的发展。众多的专家，我们也不做比喻了，一夜之间突然出现在人们眼前。以培训的名义赚钱，又快捷又安全，虽然挣不到大钱，但也足以帮助部分专家们脱离贫困线。所以，在这个行业中出现了一些非常有意思的现象：将培训做为事业来发展的，公司的规模非常小，但是经营稳健，对培训一窍不通但是带着其他行业失败的经验来做培训的，反而成了培训行业中规模可圈可点的领先者！许多曾经在众多论坛后面奋笔疾书、埋头抄袭的人，也在后期摇身一变成了著名的培训讲师。在清华北大门口开个公司就挂着教授名义出去骗人的，在客户那里遇到了真正的教授，还能够面不改色心不跳、坦然应对……这个行业太有意思了！
07年接受一个商学院的邀请，我用了三个小时的时间讲了两张PPT文件：培训究竟可以做什么，以及培训中的课程模块应该如何划分更为科学。在我看来，这些内容是最基本的，作为培训经理必然要了解的基础知识，但是，在从理论到实践的过程中，很少有人读的透彻，更别说应用了。当我现场打开某些培训的专业机构（也就是常常提到的“乙方”），利用我所讲述的内容来分析其培训模块设计时，没有一个人不认为其有问题的。其实，培训就是一张纸，很多的内容，只要交流对象没有选错，就可以得到正确的答案。但是，可悲的事情是，但是我最看不惯的，许多根本就没有培训规划经验的人，随便拿着几张PPT文件就出来骗钱。所以，我才会在这里与各位——从事培训、又非常热爱这个行业的人——一起来探讨培训体系规划的内容。
今天是第一次在这里发帖子，也没有太多的时间准备，先随便说说以下几个观点，如果各位认为，我的观点非常有道理，那么，我会定期将培训体系规划的内容和实践中误区，以职能模块为单位与各位沟通。如果各位认为我做的这些并没有什么特别的，我就不多在这里耽误时间了，还是去忙我的书和项目的事情。
今天与各位分享的、关于培训体系规划的错误观点包括：
1、培训体系就是课程体系
多数人会认为，培训体系就是课程体系。有这样观点的人认为，毕竟培训是讲师基于课程对学员开展培训，而学员也是基于培训课程进行学习和迁移，所以，课程体系就可以视为培训体系。
这个观点的错误之处在于，培训体系包括的职能要素中有讲师、学员、课程，所以，在这些职能要素的基础上，可以去建议培训体系，但是，培训体系决不仅仅是讲师、学员、课程的集合体，也不会向某些人认为的那样，这些要素只要差别化了、系统化了，就意味着培训体系建立了。
例如，面向服务系统的培训，培训对象会包括上至总经理、下至普通一线员工这样若干个标准工作岗位，对他们的培训，无论是从通用技能还是专业技能去开展，并不意味着只要大部分岗位涵盖、课程丰富了就可以视为培训体系化了，而只能视为是培训体系化建设的一个阶段而已。
如果再细致划分一下，面向某个职位的人员，即便是将他（她）的培训再细分为新入职培训、工作一年对应的培训项目、工作三年对应的培训项目，根据在岗时间提出不同的能力要求和能力培养与发展计划，也不能够视为是培训体系规划，而只能视为是培训体系中学员的能力培养体系而已。
所以，总结一下，讲师、学员、课程、培训传递形式（如面授），只能视为培训的职能要素，这些职能要素的垂直（差别化、深化）与水平（系统化、全面延展）完善，只能视为培训职能要素的完善。
2、一定要基于能力素质模型去建立培训体系
许多人似乎对能力素质模型着了迷，言必谈能力素质模型、胜任能力，在各类关于培训的出版物中，如果不提能力素质模型，似乎就无法做培训了。所以，当我在中人网做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时，很多人感到不理解。
我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹，就可以得到一个非常明确的结论：真正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然，先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的.不少———其中不少是咨询公司的噱头，培训实施的课程真正密切结合能力模型的有，但不多。
真实的情况是这样的，即便是在外企中，建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型，也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企，也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。
为什么呢？从两个方面，我们不难得到结论。
第一，大部分的企业，都是从课程的实施、增加来逐渐完善课程体系的；
第二，目前培训的主要力量主要来自于外部，越是名气高的讲师，越不愿意从事客户化定制课程（除非企业掏钱），课程与能力模型的匹配性会存在问题；
第三，能力素质模型建立的专业性值得商榷。
多数的中国企业，组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现，但是培训依然在做，课程也是一个课程接着一个课程去上，人员的能力同样也在增长。甚至于，在某些行业，国内企业的人员创造性解决问题的能力，远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况？所谓的跨国企业，有这么多年成功的经营管理模式，职员只需要遵从这些固定模式，就可以将工作做好，我们很容易将这些关键要素列出一个等式：品牌影响力+固化流程+基于流程的工作标准+技巧=成绩，显然，外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维；对于多数在摸着石头过河的国内企业，寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。
由此可见，即便是同样的课程，例如，中层经理人的通用管理技能（MTP），对于不同的对象实施，侧重点是不同的，但是，从外部聘请的讲师，又有多少是愿意去为客户做个性化设计呢？
所以，基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法，但一定会有一个适用范围：员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手，反向建立能力模型，也是一种过渡性的做法——虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨，但至少，课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。
如果延伸开
