染雾《质与量的战争》读后感 篇一
《质与量的战争》是一本让人深思的书籍，它讲述了质量和数量之间的较量。读完这本书，我深刻地认识到在现实生活中，质量和数量之间存在着一种微妙而又复杂的关系。
在这本书中，作者通过一系列的案例和论证，说明了质量和数量之间的相互作用。作者指出，质量往往是通过数量的积累而得到的，而数量又可以通过质量的提高而得到增长。这种相互作用的关系，使得质量和数量之间形成了一种良性循环的关系。
在现实生活中，我们经常会面临质量和数量之间的选择。有时候，我们会追求数量的增长，而忽视了质量的提高。这样做虽然可以在短期内取得一些成果，但却难以持久。只有把质量放在首位，通过不断提高质量，才能实现持续的增长。
这本书还让我认识到，质量和数量之间并不是简单的对立关系。在现实生活中，我们经常会遇到一种情况，即质量和数量之间的平衡。只有在质量和数量之间找到了平衡点，我们才能取得最好的效果。
通过阅读这本书，我还学到了一种重要的思维方式，即系统思维。在现实生活中，我们经常只看到事物的一面，很少能够把事物放在一个更大的背景中去思考。而系统思维正是一种能够让我们看到事物全貌的思维方式。通过系统思维，我们可以更好地理解质量和数量之间的关系，从而更好地进行决策。
总之，《质与量的战争》是一本引人深思的书籍。通过阅读这本书，我不仅对质量和数量之间的关系有了更深刻的理解，还学到了一种新的思维方式。我相信，这些收获将对我的学习和工作有着积极的影响。
《质与量的战争》读后感 篇二
《质与量的战争》这本书给了我很多启示。通过阅读这本书，我更加深刻地认识到质量和数量之间的关系，以及它们在现实生活中的重要性。
在这本书中，作者通过一系列的实例和分析，说明了质量和数量之间的相互关系。作者指出，质量是通过数量的积累而得到的，而数量又可以通过提高质量来获得增长。这种相互作用的关系，使得质量和数量之间形成了一种良性循环。
在现实生活中，我们常常面临着质量和数量之间的选择。有时候，我们追求数量的增长，而忽视了质量的提高。然而，这样的做法只会带来短暂的成功，难以持久。只有把质量放在首位，通过不断提高质量，才能实现持续的增长。
通过阅读这本书，我意识到质量和数量之间并不是简单的对立关系。在现实生活中，我们经常需要在质量和数量之间寻求平衡。只有找到了质量和数量之间的平衡点，我们才能取得最好的效果。
此外，这本书还让我学会了一种重要的思维方式，即系统思维。在日常生活中，我们很容易只看到事物的一面，很少能够将事物放在一个更大的背景中去思考。然而，通过系统思维，我们可以更好地理解事物的全貌，从而做出更明智的决策。
通过阅读《质与量的战争》，我不仅对质量和数量之间的关系有了更深入的理解，还学到了一种新的思维方式。我相信，这些收获将对我的学习和工作产生积极的影响。这本书是一本值得推荐的读物，希望更多的人能够从中受益。
《质与量的战争》读后感 篇三
曾几何时，中国制造成了“粗制滥造、假冒伪劣”的代名词，外国的知名品牌“索尼”、“苹果”、“三星”、“卡西欧”——成了国人争相购买的对象，而世界各地也经常出现中国同胞疯狂抢购日本马桶盖、日本电饭锅、新西兰奶粉的现象。
可是随着时间的推移，这些被人们熟知的现象已经慢慢脱离人们的视线，取而代之的是华为、小米、格力成为人们的消费热点，之所以此，正是我们中国的产品慢慢提升的缘故。那么，我们如何提升质量竞争力，打造中国品质呢？就让我们一起看看中国零缺陷管理奠基人、克劳士比中国学院创始人杨刚老师在他著的《质与量的战争》里是怎么说的？
杨刚老师在《质与量的战争》这本书里先给我们讲了一道划痕的故事：“广东某家具公司里，在对一批即将发货的椅子里发现一块木板的纹理似乎和其他的有所不同，似乎是一道划痕，于是一位年轻的质检员就严格地叫了停。在这位质检员的坚持下，这件事传到了老总那里。开始老总还支持这位检查员，可是最后，在利益的驱使下，老总妥协了，最后让步签收。”
对于这一幕，我是不陌生的，因为我工作的单位就是一个机械制造企业，经常遇到某一个零部件在某一道工序遇到质量问题，经常看到让步回用的处理，亦正因如此，我们的制造的产品虽然在当时满足了客户供货期的要求，可不不久后总是回厂维修。亦正如此，我们的产品才不是那么精益求精，总是处于低端行列。
也正如此也让我们体会到了外国公司对于质量要求的严格。最近我们单位正和西班牙的一家企业进行合作，在产品试制过程中过程中，好些时候，好些工序，在我们单位看来已经符合质量要求，可以进行下一步工序
了，可是人家外国同仁就是不放过，宁愿延误工期，也绝不在质量上放过蛛丝痕迹。这就是对待质量的不同态度，也是我们管理上存在的差距，其实这种现象不仅我们单位有，在我们中国还是很普遍的，我们经常会熟视无睹。这一点杨刚老师在书中也是提到的，这也是我们质量管理存在的缺失。
近两年华为，小米一步步的崛起，就是因为他们公司已经认识到这一点，质量管理管理就是竞争力，提高质量管理，才能提高企业的竞争力。在质与量的战争中，一定要抓住质量这一关，不能只图数量，不求质量，要不会本末倒置。华为不求更低价，而求更优质，也正如此，华为成功地消除了“中国制造”的低价劣质形象，现在华为制造了一些世界上最先进的电信设备。
所以说，提高产品质量，提高竞争力，才是打造中国品质最根本所在。
《质与量的战争》读后感 篇四
质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。
如果不能学会在系统中有条理地、有目的地放弃，一个组织就会疲于应付各种突发事件。该组织内最宝贵的资源也会浪费在本不应该、或不再应该投入的事情上。因此，未来的机会也就会牺牲在昨天的祭坛上；因为组织内的资源，尤其是生产率最高的人才都束缚在过去之中。
故事是这样的：广东某家具公司，有一次在对一批即将发货桌子进行最后的检查时，终检人员发现在一张桌子背面的一个不起眼的地方，有一块木板的纹理似乎和其他的有所不同。因为其他的木板的纹理都是竖的，而这一块木板的纹理却有些斜，感觉像一个划痕一样，显然是木料用错了。
接下来该怎么办呢？按理说，这时候检查人员是一定要喊“停”、喊“NO”的。如果这样喊了，按照公司产品不能够报废的规则，如果产品在第一次交付的时候没有合格，可以在某些情况下经过检查人员上面专设的质量专员或者专家的认可之后，可以让生产部门作第二次提交。但是产品如果做报废处理的话，那么按照KPI考核，所有相关人员都要一同承担责任。
但是，检查人员还是喊了一声“NO”。这样，生产人员就不得不出来了。当然，他们是极不愿意出来的。因为，在他们看来，这点问题实在算不了什么，睁一只眼闭一眼也就过了，何必让大家的绩效都跟着都“倒霉”呢？
于是，生产人员就和检查人员商量，希望能够允许他们作第二次提交。检查人员就让他们按照规则去和质量专家讨论。经过一番讨论后，质量专家允许他们作第二次提交。
可是，当产品第二次提交过来之后，终检人员又按照流程进行了一次检查，结果发现，原来出现问题的地方已经改过了，但是在另外一个地方又有了一道划痕。如果说第一道“划痕”只是看上去像一个划痕的话，那么第二道划痕完全是一道物理划痕，显然是在修复过程中新增的一道划伤。
这个时候，检查人员再次喊“停”了。这个时候生产人员肯定是会跟检查人员“博弈”的，他们说，“这没什么大不了的，何必这么较真呢？不就是小小的一道划痕嘛，得过且过嘛！”可是，检查人员却依然要坚持原则。
无论如何，当你要面对一个坚持原则的、正直的检查人员时，一切的说辞都是借口，显得很苍白。所以，生产人员无可奈何地走了，但他们气不过，总感觉这件事很“窝火”，于是他们搬来了“救兵”——技术人员和研发人员，或者说设计人员。设计人员过来后，看到被检查人员扣发下来的产品，本想认真地研究一番，却突然哈哈大笑起来，并就对检查人员说：“嗨，你们真是的，都说你们一根筋，方脑袋，原来真是如此。这不就是一个划痕嘛，放一百个心吧，我可以向你拍胸脯保证，这绝不会影响正常的功能，就过了吧！”往往在这个时候，一个“聪明”的检查人员就会笑着说：“是呀，是呀，你说的很对，那就过了吧！”可是这一次，他们偏偏碰上了一个“认死理”的检查人员，他毫不客气地说：“你说的没错，不过就是一个小小的划痕，但是你别忘了，我们整个公司倡导的是满足客户的需要，如果你们设计部门认为它不算什么大事，那么很好，你拿图纸来，如果图纸上有这个划痕，非常简单，马上交付，马上就给你盖章放行，而且还要把所有的产品都做一个划痕然后再交付出去。但是有一个条件，你必须让客户在图纸上签字，能做到吗？”这当然是不可能的事啦！所以，技术人员非常生气，但是也没有办法，只得是气冲冲地摔门而去了。但他们着实不服气，有什么大不了的呀，真是拿着鸡毛当令箭！
读者诸君可以想想看，接下来又该谁来了呢？没错，销售人员来了。这些销售人员一般都是非常热情的。他们见了检查人员马上握握手，再来一个大大地拥抱：“小伙子，放心好啦，这个客户是我的关系，他们绝不会投诉的，你就赶快放行吧，你知道对方最大的要求就是赶紧拿到货，时间比一切都宝贵啊！交付之后一切都OK！事后我请你吃饭。”
如果这个时候，这位检查人员说：“好吧”、“YES”，那么，我想这件事，包括这整个公司到这里也就被“噎死”了。但是，这个小伙子还是说了一声“NO”、“不行”！
好了，大家想想吧，这个时候应该到哪了，没错，该到老总那里了。老总一听到这件事，当然是火冒三丈的，气得直拍桌子，对着这个环节的负责人大声喝斥：“你们这帮家伙，平日里我天天跟你们强调质量第一，质量就是生命，怎么样，露馅了吧，关键时刻全都给我掉链子，来！全部过来开会。”
不愧是老总呀，就是有“魄力”！那就开会去吧。于是就一个个都来到了会议室。老总对质量经理说：“来，这事交给你了，你好好批评批评他们，骂骂他们，真的不像话，我给你撑腰！”那位质量经理说：“老总，骂就算了，不过我想把这件事从头到尾来说说，您看怎么处理。”然后，质量经理就开始把事情的经过一五一十地进行陈述。
可是正说着，就突然被老总打断了：“等等，你说什么？到底是怎么一回事？”然后，老总站起来，走到产品的面前，“哦，就这件事啊！”他看着质量经理说：“质量嘛，绝对是我们的生命，我们非常非常的重视，任何人不许给我找借口。你看今天我特意让你主持会议，来骂骂他们，也表明了我的态度。不过，我们好像是处在一个微利的行业，是不是？我们的行业竞争很激烈，我们好像不赚钱了，对不对？”
这时候，大家都会心的笑了。老总态度非常诚恳地说：“这样吧，你来做主，今天所有的经理都在，你说说看，咱们是不是这次就先算了，但是，请大家一定要记住，下不为例啊！”
这时候，质量经理再坚持就基本上等于“不识相”了。于是，最后的结局往往是“会签”了事。至于说是否下不为例，就由你们去思考吧！
每次我讲到这里的时候，就会发现听众的反映都是不一样的。在许多外企，他们这时便会热烈地鼓掌；而在部分国企，则有一些人，一边使劲地鼓掌，一边不由自主的说：“太精彩了！太精彩了！”中间休息的时候，他们还过来跟我沟通，而且显得非常兴奋：“杨老师，您讲得太好了，太对了！这活生生就是我们的现实，我们天天就是这样干的。”还有一次在苏州，不知道是因为我说对了，还是受到了我的话的“打击”，有两位女性质量经理在跟我谈起她们天天在做这些事情的时候，眼睛里还闪着激动的泪花。有的时候，还会出现另外一种场面——大家都陷入了沉思，现场非常安静，仿佛空气都凝结了，这时候，就是有一根针掉在地上，也够清楚听得一清二楚！
这种种的反应其实透射出了这样一个道理——我们总是忙于处理一些现象而忽视了对这件事情本质或它背后原因的思考。我们有太多太多的管理者就是这样，只是单纯地把质量问题当作一件就事论事的事情来处理，而忽视了它背后所映照出的'一个更加本质的问题。
那么，这个背后的原因，或者说这个更本质的问题到底是什么呢？很显然，如果我们谈的是质量问题，我们一定要知道一个最为基本的道理——质量的目的绝不在于我们如何宽容问题，也不在于我们如何妥协、如何折腾，更不在于我们如何不断地博弈。质量的目的，在于我们如何想办法去更好地根除问题产生的原因，想办法去预防问题的产生。当然，我相信许多人都认可这一点，但是，非常遗憾，大家并没有认真地去思考这个问题。往往便做出了许多错误的选择，悲剧在于，我们选择了错误，却不知道我们到底错在哪里！
诸君不妨思考一下，为什么面对“质量问题”每个员工都本能地学会了做三件事：第一，推卸责任；第二，开始指责我们的质量人员；第三，再一次推卸责任。
克劳士比先生有一个自己的格言：“一个人当你嘴里含着珍珠的时候，千万不要随便吐出来，那样没有什么效果。你一定要在正确的时间、正确的场合，当着正确的人把它吐出来，才会闪闪发光。”
在现实生活中，有一个谜语透露出了这其中真正的奥妙。它是这么说的：有一件事，说起来最重要，做起来变次要，关键时刻没必要，请打一个词。谜底是什么？说到这里了，大家一定猜出来了，没错，答案就是——质量！
零缺陷是倡导大家第一次就把事情做对。换句话说，我们强调的是“做正确的事”，而不仅仅是“正确做事”，更不仅仅是“第一次”。
诚然，“检验”可以帮助我们固守阵地，而且“检验工厂”在短期内的确可以支持企业的发展，但从长远看，这无非是当年法国“马奇诺防线”的翻版，终将会破坏企业的管理基础。我坚信，“快乐返工”早晚有一天会失去快乐，收获痛苦。
说得再简单一点，当我们看到油瓶倒了，该怎么办？显然，日本人的答案是马上把油瓶扶起来，然后找出油瓶倒的根因，最后再去落实相关的责任。而我们中国的企业呢，发现油瓶倒了，大家首先要奔去油瓶那，去了之后呢，开始找责任：“这不是我的责任，这是设备部门的。”于是把设备部门叫做来。设备部门看了看，然后说：“错了，这是生产部门弄倒的，为什么叫我来？”最后，只能靠领导发话：“你们全都去。”当这几个部门一起过去把油瓶给扶起来的时候，油瓶里的油早就漏得一滴不剩了。那么，这件事如果到了德国的企业又会怎样呢？其实，德国的企业也有不同的文化，有些企业并不直接扶起油瓶，而是站在那儿讲理，先落实责任，等大家把责任落实完之后，就由负责的人把油瓶扶起来。而有些企业，则会像日本企业那样解决这个问题。
德国人的“人死观”，是基于着名的“存在主义哲学家”海德格尔对德国人的深刻影响。他把人的生活分为“真实的生活”和“不真实的生活”，说一个人只有面对死亡，才有可能认真，才有可能反过来规划你现在当下的生活，从而确定你具体的生活目标。如果你每一天都过着认真而快乐的生活，那么，你的生活就是真实的，否则将是不真实的。显然，这种价值取向会使人们活在当下，踏踏实实地生活，做好每一件事，过好每一天。也许，这就是所谓的日本和德国的“质量基因”吧！
一个人如果总是先吃那些开始烂的苹果，而将好苹果留着不吃，那么，他极有可能吃一辈子烂苹果。
因为当你用了错误的观念和理论，用了错误的假设去做一件事的时候，那带来的绝对是错误的思路，而收获的一定是苦果和混乱。所以，十几年来我一直没忘记敲打大家——质量是管理问题，不是技术活动。要努力去从管理切入质量，而万万不可把它变成一种QC。
在现实生活中，质量看来不像是一个专业而是一种功能，而这种功能又恰恰和其他的业务是相冲突、相对立的，比如说，和生产、采购、研发、技术、服务、物流等等。似乎在一个组织里面，一定要有一支队伍是和大家相对立的，是专门负责监督和检查他们的。但同时，大家又认为你的技术含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力检查我的工作。在这种情况下，你们可以想象，这支队伍要想真正朝着专业化发展，道路还非常的漫长。
更确切的说，当你的眼睛仅仅是在向内看的时候，你看到的也许只是销量和市场。但是当你反过来，就会发现客户在意的，更多的是质量和你的承诺。就像学生考试一样，如果你仅仅是当学生，你的目标其实就是不断地积累你的知识，不断应考，最后拿一个高分；而如果你要成为一个对社会“有用的和可信赖的”人的话，就恰恰忽视了最重要的一环，那就是品质的修炼。
事实上，六西格玛真正关注的是变异和统计数据，而不关心因公司文化的转变而产生的行为的变化；它的目标就是要通过减少变异来节省成本。问题是，当你开始聚焦变异时，你就把眼睛盯在错误的事情上了。看看摩托罗拉和GE的结果就知道了。他们都宣称六西格玛为他们节省了千百万的美元，可是摩托罗拉在1995年的市场份额高达60%，到20XX年降到了15%。
企业的成功是用你能够帮助终端客户或消费者省多少钱而非你自己能够省多少钱来衡量的。
《质与量的战争》读后感 篇五
这本《质与量的战争》是杨钢博士把克劳士比大师的管理理念与中国管理实践和社会现实相结合的一部全新力作。这本书提出的一个新观念让人深思：品质到底是谁的事情？在质与量的战争中，谁是敌人谁是朋友？
由此让人联想到：工作质量与工作数量的战争不应该是人力行政部门和业务部门的人们互相之间的一场各执一词的战争，而是大家一致站在完成公司共同目标的立场上，对单纯完成工作数量而忽视工作质量的行为的一场战争。以下仅对提高工作效率浅谈自己的一些见解。
一、零缺陷——第一次就做对
为了提高工作效率，每个人接到工作后第一件事就是想把事情快速准确地做对，确定方向，不走冤枉路。俗话说："马壮车好不如方向对"，这句话的典故来自春秋战国时期，即方向错误，再怎么努力都枉然。
人生通常面临许多选择，但紧要的只有几步，在很多情况下，选择比努力更重要，同样我们在完成事情时，如果能恰如其分地把握住关键，就能达到事半功倍的效果。当然在开展工作前我们需明确工作的目的，仔细想想做这项工作的重点是什么，希望借此得到什么结果，这样做之后是不是真的能得到想要的结果，并与领导和同事一同讨论，再决定整个方向及流程。
二、凡事预则立，不预则废
在我们完成日常的任务时，如果在工作过程中再花时间去寻找所需的资料或工具，只会事倍功半，徒增出错的机会。事前即将一切所需都准备好，即取即用。如随时准备好"最新"的信息：”资料“的随时更新与增删，可以让我们永远掌握到最新的讯息，并随时将它做好整编、归类等的工作，以供我们随时掌握最新的状况，并可迅速做出正确的思考判断。
随时将自己的知识、经验、技能等，做好转换成工具的观念，以便随时可以拿出来运用，或重新组合，以便缩短时间、提高效率，增加更多的成功机率。因此在我们理清需要做的事时，事先做好计划表或者在“小本上”随时记下要做的工作至关重要。
三、权衡主次：“事以类聚，物以群分”
养成把握重点、循序渐进、集中力量的习惯，决定次序，从最重要的事情着手。我们必须先决定哪一个工作比较重要，优先去做；哪些比较不重要，可以缓办。不考虑优先次序所产生的另一结果，常是一无所成，而且被拖延或耽搁的事情，等之后再提出时，往往已失去时效性。
四、不断学习新的知识与技能
当今时代，知识的更新和进化如此之快，陈旧的思维和理念与高效率的工作节奏已经脱节，"苦干"是成功的充分或基本条件，但它并不能保证成功，今天我们还要聪明工作，只有不断学习才能提升工作效率及创新。
读万卷书，行万里路，在日常工作中我们需要沉下心来用心感悟工作中的点点滴滴，主动学习、参加培训课程，甚至只是默默观察别人怎么做，都能从中学习到新知与技术，再消化出更有效的做事方法与解决问题之道。成长的快慢与成长的心有关，因此我坚信，只要能够养成良好的工作习惯，用心吸取营养，不断总结，才能质与量两者兼得。
