染雾浅谈中国联通公司的战略成本管理的论文 篇一
中国联通公司作为我国电信行业的重要一员，一直致力于提供优质的通信服务。在竞争激烈的市场环境下，如何有效控制成本，提高经营效益成为中国联通公司面临的重要问题之一。本文将从战略成本管理的角度对中国联通公司进行浅谈。
首先，中国联通公司在战略成本管理方面注重市场定位与产品策略。该公司通过深入了解市场需求，准确把握用户需求，制定差异化的产品策略，以满足不同用户的需求。通过产品策略的精准定位，中国联通公司能够减少不必要的成本支出，优化资源配置。
其次，中国联通公司注重供应链管理，以降低成本。供应链管理是一种通过优化供应商和客户之间的关系，提高供应链整体效率的方式。中国联通公司在供应链管理方面采取了多项措施，如与供应商建立长期合作关系，共同寻求成本降低的策略。通过与供应商紧密合作，中国联通公司能够降低采购成本，提高采购效率。
此外，中国联通公司注重科技创新与信息技术的应用。通过采用先进的信息技术，中国联通公司能够提高生产效率，降低运营成本。例如，该公司通过引入云计算技术，实现资源共享和灵活部署，降低了设备和维护成本。此外，中国联通公司还积极推进5G技术的研发和应用，进一步提高了网络速度和服务质量，提升了用户体验。
最后，中国联通公司注重人力资源管理，以提高员工的绩效和效率。该公司通过激励机制和培训计划，提高员工的工作动力和专业能力。同时，中国联通公司注重员工的创新意识和团队合作精神，提高工作效率。通过优化人力资源管理，中国联通公司能够减少人力成本，提高员工的工作效能。
综上所述，中国联通公司在战略成本管理方面采取了多项措施。通过市场定位与产品策略、供应链管理、科技创新和人力资源管理，中国联通公司能够有效控制成本，提高经营效益。然而，随着市场环境的不断变化，中国联通公司还需不断进行战略调整和创新，以适应新的挑战和机遇。只有不断优化成本管理，中国联通公司才能在激烈的市场竞争中获得持续发展。
浅谈中国联通公司的战略成本管理的论文 篇二
中国联通公司作为我国电信行业的重要企业，其战略成本管理方面的经验值得探究和借鉴。本文将从战略定位、成本控制、效益提升等方面对中国联通公司的战略成本管理进行深入剖析。
首先，中国联通公司注重战略定位。在竞争激烈的市场环境下，中国联通公司紧紧围绕“提供优质通信服务”的战略定位，以用户需求为导向，精准把握市场需求，制定差异化的产品策略。通过战略定位的准确把握，中国联通公司能够降低不必要的成本支出，提高资源利用效率。
其次，中国联通公司注重成本控制。成本控制是战略成本管理的核心内容之一。中国联通公司通过建立成本控制体系，对各项成本进行科学管理。该公司从供应链管理、采购成本、设备维护等方面进行精细化管理，通过与供应商的合作、资源共享等方式，降低成本支出。此外，中国联通公司还注重技术创新和信息技术的应用，通过引入先进的信息技术，提高生产效率，降低运营成本。
再次，中国联通公司注重效益提升。效益提升是战略成本管理的重要目标之一。中国联通公司通过激励机制和培训计划，提高员工的工作动力和专业能力，进一步提高工作效率。同时，该公司注重员工的创新意识和团队合作精神，通过团队合作提高工作效能。通过效益提升，中国联通公司能够降低人力成本，提高企业的绩效和竞争力。
综上所述，中国联通公司在战略成本管理方面的经验值得借鉴。通过战略定位、成本控制和效益提升，中国联通公司能够有效控制成本，提高经营效益。然而，随着市场环境的不断变化，中国联通公司还需不断创新和调整战略，以适应新的挑战和机遇。只有不断完善战略成本管理，中国联通公司才能在激烈的市场竞争中取得持续发展。
浅谈中国联通公司的战略成本管理的论文 篇三
浅谈中国联通公司的战略成本管理的论文
目前，传统的成本管理方法，立足于企业内部的节能降耗，成本降低到一定程度再寻求大幅度降低的难度非常大。本文深入剖析战略成本管理特点的基础上，分析了中国联通财务成本控制体系的现状，找出了中国联通财务成本控制体系的薄弱环节，如何实施战略成本管理来提升联通企业核心竞争力进行了探讨，有针对性的提出了加强中国联通财务成本控制的建议。
1.概况
信息文明是当今社会向前发展的强大动能，是提高社会劳动生产率和节约社会资源的强大生产力，是促[1]进社会持续和谐发展的重要因素。中国联通作为一家中国电信企业跻身世界级重要信息运营商行列，正积极实施向“国际一流的信息服务和综合通信提供商”迈进的发展战略。中国联通经过2009年重组后的迅速整合和3g“沃”品牌的逐渐深入人心，公司综合竞争力进一步加强。2009年1月7日，中国联通获得了wcdma制式的3g牌照，同时三家通信运营商之间的实力差距上也在逐渐缩小。经过几年的不懈努力，中国联通将已经具有差异化的wcdma网络打造成了健康、高速以及保密性能出众精品网络，促进中国联通进一步增强竞争力、健康发展，也是我们政策制定者、企业管理者应该思考和研究的问题。
2.为什么需要战略成本管理
面对激烈的市场竞争，很多企业将低成本作为核心竞争能力，这就要求企业内部最大限度的进行成本消减。目前针对我国大多数企业来说成本管理是企业经济管理的重要组成部分，对于大多数企业来说，传统的成本控制方面一直都在做，但往往成效都没有起到很大的作用，这些成本控制手段能降低成本空间显的太小，而且过度成本控制往往是以降低产品质量和服务质量来得到的，这样长期来看却消弱了企业的竞争能力。因此，成本控制则是企业成本管理的重要环节，在成本管理中导入战略管理思想，加强成本控制，实现少投入多产出，降低产品成本，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理的内容界定范围比较广，战略成本管理是伴随竞争环境的传统的成本管理进入战略管理新阶段，打破传统的成本管理向战略成本管理转换；将传统的成本管理理论与方法体系向战略成本管理的[2]理论与方法相结合；战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环。可见战略成本管理它贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。
3.战略成本管理的基本框架
3.1成本定位分析
随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战实质上是一场成本竞争战。当前，信息化建设进入整合时代，在现代成本管理方法体系中，如果企业进行所有价格活动的累计成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。从战略成本管理层面上看，由于企业成本的发展与其价值活动有着共生的关系，成本管理可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。伴随着移动互联网时代
3.2战略定位分析
21世纪由于科学技术的不断发展，需要进一步提高企业专业化分工和协作，加强外部组织结构的完善发展。战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理不是直接针对企业生产经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的。企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者，对于企业发展的主动权和态势权都有着直接影响。随着企业发展的规模和速度的变化，经济细胞的互补性和多样性，不断的改善和加强自己竞争力成为企业战略管理的基本原则。在不断变化的环境中，速度和规模不一定起正面作用，如果竞争环境发生了变化，实现组织的扁平化，减小管理的层级，优势的产品、良好的信誉、人才结构管理是企业发展的关键。通过不断的深化改革，无论是内部组织结构还是外部组织结构，在确定了企业的战略定位以后，运筹打好品牌、营销、竞争三张合牌。在品牌靠差异化品牌去发展客户、维护客户，提高客户满意度和忠诚度，才能真正提高品牌为客户创造价值的同时实现企业价值的提升；在竞争实现3g领先、宽带较快增长、2g稳健发展以及ict、idc、移动支付等全业务一体化企业解决方案，在移动互联网时代赢得先机；营销立体创新，攻守兼备，以价值为先，根据大众与分众的市场，针对性的做好各类营销体系的'建立，做好移动业务和宽带业务突破转型业务。将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
3.3差异领先战略
差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中，实现传统成本管理的功能扩展，构建新形势和新环境，打破传统企业管理思想的重大突破，强化管理，不断进行管理创新对传统企业是一种新机遇更是一种新挑战。面对移动与电信巨大的市场份额与成本优势，中国联通要进一步壮大与增强核心竞争力，必须从传统成本管理的比较中深入剖析战略成本管理的特点和优势,大力培育自身的核心竞争力，以及战略成本管理与企业竞争力的关系，在品牌、竞争、营销等方面制定和实施因地制宜的企业发展战略。必须将战略成本管理纳入企业整体战略框架之内，并贯穿于企业管理的各个环节之中，即使在全球经济运行的低估区，通信行业仍然会以很快的速度发展，平等、自由的连接是电信行业下一个增长的动力。
4.结尾
放眼未来,战略成本管理的研究方向将继续秉承前馈思想而发展。在实际的管理实践中，成本管理方法也进行了有益的探索，通信行业的市场营销在很大程度上还是以产品为中心的，传统营销方式，以客户为导向、以效益为目标和以市场为中心的大营销观念还没有完全体系化的形成，但这些经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理，在一定程度上影响了企业核心竞争力的提升。
