染雾机械化组织僵化症状的集中剖析组织理论视角论文 篇一
标题：机械化组织僵化症状的集中剖析——以组织理论视角为基础
摘要：本文通过对机械化组织僵化症状的集中剖析，从组织理论的视角出发，探讨了机械化组织僵化的原因和影响，并提出了一些解决方案。
关键词：机械化组织、僵化症状、组织理论、解决方案
引言：机械化组织僵化是当代组织管理面临的重要问题之一。随着科技的进步和全球化的发展，越来越多的组织呈现出机械化的特征。然而，机械化组织往往会导致僵化的症状，影响组织的创新和发展。因此，深入剖析机械化组织僵化症状具有重要的理论和实践价值。
正文：机械化组织僵化症状主要表现在以下几个方面：
1. 规章制度过于僵化。机械化组织往往过分依赖规章制度，导致组织内部创新能力受限。组织成员需要严格按照规章制度的要求行事，缺乏灵活性和创造力。
2. 决策过程缓慢。机械化组织往往存在多层次的决策机构，决策需要经过多层审核和批准，导致决策过程缓慢。这种决策机制使得组织无法及时应对市场变化和竞争压力。
3. 组织沟通不畅。机械化组织中的信息传递通常是单向的，上级向下级传递指令，下级执行上级的指示。这种单向传递模式限制了组织内部成员之间的有效沟通和协作。
针对机械化组织僵化症状，可以从组织理论的角度提出以下解决方案：
1. 推行灵活的管理模式。组织管理应该从机械化向有机化转变，注重培养员工的创新意识和主动性。同时，建立灵活的管理机制，给予员工更多的决策权和自主权。
2. 建立快速反应机制。组织应该建立快速反应机制，及时捕捉市场变化和竞争动态，并迅速作出调整。这需要组织建立高效的决策机制和信息传递渠道。
3. 增强组织内部沟通。组织应该倡导开放的沟通氛围，鼓励员工之间的交流和合作。建立多元化的沟通渠道，促进信息的共享和传递。
结论：机械化组织僵化症状对组织的创新和发展构成了重要的障碍。从组织理论的视角出发，可以通过推行灵活的管理模式、建立快速反应机制和增强组织内部沟通来解决机械化组织僵化的问题，提升组织的竞争力和创新能力。
参考文献：
[1] 魏婧. 机械化组织僵化症状分析及对策[J]. 管理学刊, 2020, 16(2): 102-105.
[2] Smith J, Brown A. Organizational change and employee reactions: A study of UK public sector organizations[J]. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2021, 30(1): 45-60.
机械化组织僵化症状的集中剖析组织理论视角论文 篇二
标题：机械化组织僵化症状的集中剖析——以组织理论视角为基础
摘要：本文基于组织理论的视角，对机械化组织僵化症状进行了集中剖析。通过对机械化组织僵化症状的研究，可以更好地理解机械化组织的特点和问题，为组织改进和创新提供参考。
关键词：机械化组织、僵化症状、组织理论、组织改进
引言：机械化组织僵化是当代组织管理中普遍存在的问题之一。机械化组织的特点是强调规章制度和层级管理，但这种管理方式往往会导致组织的僵化和创新能力的下降。因此，深入剖析机械化组织僵化症状对于理解组织管理问题和提出解决方案具有重要意义。
正文：机械化组织僵化症状主要表现在以下几个方面：
1. 组织结构僵化。机械化组织往往采用严格的层级管理制度，组织结构僵化，难以适应快速变化的市场环境。这种组织结构限制了信息的流动和员工的创新能力。
2. 制度过于规范。机械化组织往往过分强调规章制度，对员工的行为进行过度规范。这种过度规范使得员工缺乏自主性和创造力，对组织的发展产生负面影响。
3. 决策缓慢。机械化组织的决策通常需要经过多层审核和批准，决策缓慢。这种决策机制使得组织无法及时应对市场变化和竞争压力，影响组织的竞争力和创新能力。
针对机械化组织僵化症状，可以从组织理论的角度提出以下改进方案：
1. 引入灵活的管理模式。机械化组织应该转向有机化管理模式，注重员工的主动性和创新能力。建立灵活的管理机制，给予员工更多的决策权和自主权，鼓励员工的创新思维。
2. 优化决策机制。机械化组织应该优化决策机制，简化决策流程，提高决策效率。可以采用扁平化的组织结构，减少层级，提高决策的灵活性和响应速度。
3. 增强组织内部沟通。机械化组织应该倡导开放的沟通氛围，鼓励员工之间的交流和合作。建立多元化的沟通渠道，促进信息的共享和传递。
结论：机械化组织僵化症状对组织的创新和发展构成了重要的障碍。通过组织理论的视角对机械化组织僵化症状进行集中剖析，可以更好地理解机械化组织的问题和特点，并提出相应的改进方案。这对于组织的改进和创新具有重要的理论和实践价值。
参考文献：
[1] 魏婧. 机械化组织僵化症状分析及对策[J]. 管理学刊, 2020, 16(2): 102-105.
[2] Smith J, Brown A. Organizational change and employee reactions: A study of UK public sector organizations[J]. European Journal of Work and Organizational Psychology, 2021, 30(1): 45-60.
机械化组织僵化症状的集中剖析组织理论视角论文 篇三
机械化组织僵化症状的集中剖析组织理论视角论文
摘要：机械化组织是现实社会中普遍存在的一种组织形态，具有高度专业化，运作任务常规划，沟通正式化，
关键词：机械化组织；僵化症状；创新性团队；华中师范大学
明茨伯格将组织分为六个组成部分：运作核心，战略顶点，中层，技术分支，辅助性员工，意识形态。并在此基础上将现实社会中组织划分为七种形态：创业家型组织，机械化组织，多元化组织，专业化组织，创新型组织，教会型组织，政治型组织。他指出，这只是理想状况，现实中组织多是各种结构的混合体。
机械化组织是现实社会中最为普遍的一种组织形式，其外在环境简单而稳定，无论是大型国家行政机构，还是小型企业都属此类组织。此类组织具有如下特征：高度专业化；工作程序化；沟通极为正式化；决策权相对集中；生产管理人员和参谋性员工存在明确区别等。这些保证了组织高效率运作，但同时也使组织日益僵化，呈现诸多问题。
本文以华中师范大学圣兵爱心社为研究对象，通过大量调查，深入剖析该机械化组织的僵化症状，并努力探求解决途径。试图通过这一解析为其他类似组织提供研究范例。
一、华中师范大学圣兵爱心社简介
圣兵爱心社创建于1998年，属该校团委领导，由学生自主筹资来资助品学兼优的特困高中生考取大学，属公益性社团组织。其内部设五部一处和两个职能小组：通讯部、外联部、宣传部、财务部、秘书处、168筹资组和思想能力组。其中外联部至为重要，主要筹集资助学生所需资金，活动包括发放校报、传单、定期举行书籍展买等，强调成员主动奉献，主动拉赞助，因此成员激励问题至为重要。外联部是该社团得以维持的基础。
思想能力组和168筹资组各由一个副社长管理，成员均来自各个部门，属于参谋性职能团队。前者负责成员的思想工作，定期宣讲受助学生状况；后者负责开拓筹资途径和培养社团骨干，其职能与外联部有部分重叠并导致了一系列问题[1]。
(一)该社团为典型的机械化组织
自1998年成立至今，该社团已有十年历史，资助学生达到93人，社团规模发展到100多人，各项工作由于多年积累的经验，具有严格划分，高度专业化和常规化，工作流程规范标准；组织内部充斥着繁多精细的规章制度；同时大量的决策权集中在组织行政管理核心即理事会。这些均反映了该社团是一个典型的机械化组织。
(二)针对该社团现状的具体分析
1.2007年12月底，副社长(主管168小组)任职两个月即提前辞职。王祥(化名)自2007年9月正式担任该职务，按规定应于2008年9月任职期满。导致他提前离职的直接原因是：制作社团台历的失败。王祥负责此事，对其成本，市场需求状况等均作过系统调查并召开多次会议，但最终因某些原因销售不好，大量台历堆积。这使王祥感到十分受挫。
仔细调查发现此事有两个不容忽视的特点：首先，王祥做台历时并没有强烈的动机，只是迫于上届理事的要求，并未认识到这件事的意义，且他平时工作缺乏动力，只是机械执行。其次，他进入168小组较晚，并未经过小组对成员的系统培训便被接收为理事，上任后也没有受到系统的理事培训。
2. 168小组与外联部的长期冲突。168筹资组是五年前设立的，当时该社团资助学生日益增多，急需资金，而外联部不够完善，无力进行大型筹资活动，因此理事会设立该小组。最初的合作模式是由该小组开拓新的筹资渠道，组织外联部成员开展活动。但近几年外联部发展壮大，足以自主筹资，该小组沦为纯粹的参谋部门。
正如所有参谋部门和职能部门的冲突，二者在职责划分上一直存在问题。其冲突在2004 —2005年初露苗头；2005 —2006年达到尖锐化程度，发生经常性冲突，该组从此极少涉及筹资领域；2006—2007年该参谋性机构盲目扩大规模，沦为单纯以培养人为主的部门，曾设想过几种筹资模式但终未能执行；2007年12月其冲突最终以王祥提前离职，达到白热化程度。
3.目前外联部的改组问题。外联部经常出现疲软现象。外联部的疲软突出表现在业务组方面，业务组成员工作积极性不高，很少出去拉赞助，甚至极少出席例会。该部门拥有社团一半人数，其疲软直接造成整个社团士气不振，资金周转出现问题。经访谈成员均明白只有通过改组才能使整个社团焕发生机，但令人诧异的是管理层一提出改组就立刻遭到反对，反对者意见不一，但并无正当理由也未提出更好的替代方法。
二、针对机械化组织僵化症状的集中分析
(一)僵化的组织结构和意识形态
1.结构的.僵化突出反映在：行政管理中心 “工作机械麻木”和组织整体上“对不确定性的规避”。未经过系统的理事培训，也未得到有效激励，这是王祥提前辞职的两个重要原因。表面上，将其归因于“理事成员管理水平有限，工作过于繁忙，无暇顾及培训”是不全面的。个体处于组织系统中，其言行、思维均会受到整体环境约束，从而表现出组织特有的行为模式，甚至泯灭原有个性以迎合组织系统的特性[2]。理事成员“工作过于繁忙而无暇顾及”，其实质上是一个连锁反应：过于烦琐的规章制度、过分细化的专业化分工带来了机械的繁忙的工作，这些工作又导致行政管理中心(战略顶点和中层)“十分繁忙而主次不分”，从而循环性的机械工作。最终他们困于繁杂的规章制度中，视野封固。机械化组织结构日益僵化。
从168小组与外联部冲突过程看，其实质是：168小组没有洞察到环境的改变，即外联部已具备自主筹资能力；或者该小组已洞察到但不敢面对，拒绝改变自身职能。这造成二者在职责划分上冲突不断，形成恶性循环并最终演变为双方的政治斗争。本质上，这种政治斗争是由于该参谋机构对未来不确定性的规避，即他们不明确改变后的发展方向，不敢改变。更深层次上，由于组织成员长期困于繁杂且机械性工作中造成心理惰性和思维模式定性化，从而视野被封闭，无暇思考问题，竭力规避不确定性。这些突出反映了组织结构的僵化。
2.意识形态的僵化突出体现在：运作核心的激励成为一大难题和行政管理中心加强控制意识形态的一元化。理事会对王祥的激励不足和外联部社员做事积极性不高，这均反映运作核心的激励问题。
在此状况下，每当出现问题，行政管理中心第一反应往往是加强文化控制，体现在：组织宣讲团到外联部大量宣讲受助学生状况以及体现社团文化的典型事件，力求维护意识形态的一元化，加强凝聚力。而对于一个结构僵化的机械化组织，这并不能长久解决问题。事实上，对于这样一个以自主筹资为主的公益性组织，从其创立之日起就注定了内部存在两种相互冲突的文化：以通讯部为主的偏公益性文化；以外联部为主的商业文化。公益性文化指为志愿者的主动奉献，不求回报的价值理念；商业文化指偏重赢利和效率，不惜牺牲部分人利益的价值理念。这两种文化价值观截然对立，需要不同的管理模式，过于强调文化的一元化只会使矛盾更严重，意识形态更加僵化[3]。
(二)二者相互作用促使机械化组织整体过于僵化
结构的僵化造成整个组织处于繁忙杂乱的工作中，无暇思考和创新，不求改变，这必然导致组织内的沟通主要通过正式的渠道进行，缺乏非正式交流；沟通内容必然多涉及工作安排层面而非对工作意义的讨论以及建设性的沟通。这最终导致组织内沟通的官僚化和非正式沟通渠道的失效：沟通体系僵化。  ； 在这种情况下，机械化组织倾向于不断加强控制，回避矛盾，强化对工作职责的界定，制定更多的规章制度，但这并不能解决诸多非常规协调问题。实际上，控制进一步加深了结构和文化的僵化[4]。从而机械化组织日益僵化，内部矛盾更加严重。
三、针对机械化组织僵化症状的具体解决途径
1.转变文化管理模式，加强文化开放性和创新性。不同的文化理念注定不同的行为模式。过多的要求商业文化中渗入志愿者的奉献精神会导致组织成员思想困惑，行动迟缓，最终会导致组织效率低下。显然，管理者需要找到两种文化的相融之处并努力保持平衡，这就需要创新的文化传输途径，使组织文化由原来的单一控制模式转变为多元的协调模式。
2.引入创新性专业团队的工作方式。创新性专业团队即以业务活动为中心，随时从各职能部门抽调专业人才组成团队，团队拥有极大自主权，可自行决定工作进程安排等；待任务完成之后，团队或者自行解散，成员带着所学技能进入新的业务团队；或者保留下来以接替类似业务。
首先将组织内的工作分两类：常规性工作和非常规性工作。常规性工作简单而重复，适合标准化、程序化的管理模式；非常规性工作指突发性、较为复杂的工作。这类工作适合于采用创新性专业团队工作方式。其次要加强培训工作。创新性专业团队急需各种专业人才，能否系统培养大批专业人才是解除僵化状态的关键。这就预示着培训的重要性，尤其对于此类流动性较高的学生社团，培训至为重要。
3.建立健全相应的激励机制。激励机制应当奖励创新思维，实行团队奖励和个人奖励相结合的方式；鼓励组织成员大胆尝试；尽量少用惩罚方式。只有建立健全的激励机制才能进一步巩固转型的成果，并维持组织的创新状态。
参考文献：
[1]http：//www.shengbing.org/华中师范大学圣兵爱心社网站.
[2]斯蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
[3]彼德·布劳，马歇尔·梅耶.现代社会中的科层制[M].上海：学林出版社，2001.
[4]亨利·明茨伯格.明茨伯格论管理[J].北京：机械工业出版社，2007.
[5]Radner， Roy. 1992.“Hierarchy： The Economics of Managing.” Journal of Economic Literature 30：1382-1415.
[6]Hart，Oliver and John Moore. 2005. “On the Design of Hierarchies： Coordination Versus Specialization.” Journal of Political Economy 113： 675-702.
[7]肯尼斯·阿罗.组织的极限[M].北京：华夏出版社，2006.
