染雾绩效考核的培训总结 篇一
在绩效考核的培训中，我学到了许多关于如何进行有效评估和提高员工绩效的方法和技巧。以下是我对培训内容的总结和个人体会。
首先，在培训中，我们学习了绩效考核的重要性以及它对组织和员工发展的影响。绩效考核可以帮助组织了解员工的工作表现，识别出他们的优势和改进的空间，并为员工提供成长和发展的机会。同时，绩效考核也可以激励员工提高工作表现，增强他们的工作动力和责任感。
其次，我们学习了如何制定明确的绩效目标和指标。一个好的绩效目标应该是具体、可衡量、达到的、相关和时间限定的。在制定绩效目标时，需要与员工进行充分的沟通和协商，确保目标既符合组织的需要，又能够激励员工去实现。
第三，我们学习了如何进行绩效评估和反馈。绩效评估是通过收集和分析各种数据和信息，对员工的工作表现进行全面的评价。在评估过程中，要保证评估结果的客观性和公正性，并及时向员工提供准确的反馈。反馈应该包括对员工的优点和改进的建议，同时也要给予员工适当的奖励和激励，以促进他们的进一步提升。
最后，我们学习了如何与员工进行绩效管理和发展计划。绩效管理是一个持续的过程，需要与员工进行定期的绩效谈话和跟进，以确保绩效目标的达成和持续的改进。在绩效谈话中，要与员工共同制定发展计划，帮助他们识别和利用自己的优势，弥补自己的不足，并提供必要的培训和发展机会。
通过这次绩效考核的培训，我深刻认识到了绩效考核对组织和员工的重要性，也明白了如何有效地进行绩效评估和管理。我相信，只有通过科学合理的绩效考核，才能够激励员工的工作动力，提高组织的整体绩效水平。我会将所学到的知识应用到实际工作中，并与同事共同努力，为组织的发展做出更大的贡献。
绩效考核的培训总结 篇二
在绩效考核的培训中，我学到了许多关于如何进行有效评估和提高员工绩效的方法和技巧。以下是我对培训内容的总结和个人体会。
首先，在培训中，我们学习了绩效考核的目的和意义。绩效考核不仅可以帮助组织了解员工的工作表现和能力，还可以为员工提供成长和发展的机会。通过绩效考核，组织可以识别出员工的优势和改进的空间，并为员工制定个人发展计划，提供必要的培训和发展机会，以促进他们的进一步成长。
其次，我们学习了如何制定有效的绩效指标和目标。一个好的绩效指标应该是具体、可衡量和可达到的。在制定绩效指标和目标时，需要考虑到组织的战略目标和员工的实际情况，确保绩效目标既能够反映员工的工作贡献，又能够激励员工去实现。
第三，我们学习了如何进行绩效评估和反馈。绩效评估是通过收集和分析各种数据和信息，对员工的工作表现进行全面的评价。在评估过程中，要保证评估结果的客观性和公正性，并及时向员工提供准确的反馈。反馈应该包括对员工的优点和改进的建议，同时也要给予员工适当的奖励和激励，以促进他们的进一步提升。
最后，我们学习了如何与员工进行绩效管理和发展计划。绩效管理是一个持续的过程，需要与员工进行定期的绩效谈话和跟进，以确保绩效目标的达成和持续的改进。在绩效谈话中，要与员工共同制定发展计划，帮助他们识别和利用自己的优势，弥补自己的不足，并提供必要的培训和发展机会。
通过这次绩效考核的培训，我深刻认识到了绩效考核对组织和员工的重要性，也明白了如何有效地进行绩效评估和管理。我会将所学到的知识应用到实际工作中，并与同事共同努力，为组织的发展做出更大的贡献。
绩效考核的培训总结 篇三
关于绩效考核的培训总结
主要内容：
这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。
绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。
我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的
假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：
1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。
2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。
3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。
4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。
5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。
真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。
培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。
如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。
