染雾HR绩效面谈的技巧 篇一
随着企业的发展，绩效面谈已经成为人力资源管理中不可或缺的一环。而在进行绩效面谈时，作为HR人员，需要掌握一些技巧，以确保面谈的顺利进行，并取得良好的效果。
首先，作为HR人员，在绩效面谈之前应该做好充分的准备工作。这包括对员工的绩效评估和数据分析，以及对员工背景和工作表现的了解。只有充分了解员工的情况，才能有针对性地进行面谈，提出有效的建议和改进方案。
其次，在进行绩效面谈时，HR人员需要保持客观和公正的态度。面谈应该是一个双向的沟通过程，而不仅仅是HR人员的单方面评估。因此，HR人员应该尊重员工的意见和看法，耐心听取员工的反馈，并进行适当的回应。同时，HR人员也要注意控制自己的情绪，避免在面谈中表现出偏见或情绪化的态度。
此外，HR人员还需要善于引导和激励员工。在面谈中，HR人员可以通过提问和讨论的方式，引导员工自我反思和总结工作中的问题和不足之处。同时，HR人员也应该及时给予员工积极的反馈和鼓励，激励员工在工作中持续进步和提高。通过良好的引导和激励，员工会感到被重视和支持，从而更加积极地投入到工作中。
最后，HR人员在绩效面谈中还需要具备较强的沟通和解决问题的能力。有时候，员工可能会在面谈中提出一些问题或困扰，而HR人员需要能够及时地听取并解决这些问题，以保证面谈的顺利进行。此外，在面谈过程中，HR人员还需要善于发现和解决潜在的冲突和问题，确保员工的工作环境和条件能够得到改善和优化。
综上所述，作为HR人员，在绩效面谈中需要掌握一些技巧，以确保面谈的顺利进行，并取得良好的效果。这包括做好充分的准备工作、保持客观和公正的态度、善于引导和激励员工，以及具备较强的沟通和解决问题的能力。只有这样，才能让绩效面谈真正发挥其应有的作用，促进员工的持续发展和组织的整体进步。
HR绩效面谈的技巧 篇二
绩效面谈作为人力资源管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的成长都具有重要意义。在进行绩效面谈时，HR人员需要掌握一些技巧，以确保面谈的顺利进行并取得良好的效果。
首先，HR人员在进行绩效面谈之前应该做好充分的准备工作。这包括对员工的绩效评估和数据分析，以及对员工背景和工作表现的了解。通过对员工的全面了解，HR人员可以有针对性地提出问题和建议，并为面谈做好充分的准备。
其次，在进行绩效面谈时，HR人员需要保持客观和公正的态度。面谈应该是一个双向的沟通过程，而不仅仅是HR人员的单方面评估。因此，HR人员应该尊重员工的意见和看法，耐心听取员工的反馈，并进行适当的回应。同时，HR人员也要注意控制自己的情绪，避免在面谈中表现出偏见或情绪化的态度，以确保面谈的公正性和有效性。
此外，在进行绩效面谈时，HR人员还需要善于引导和激励员工。通过提问和讨论的方式，HR人员可以引导员工自我反思和总结工作中的问题和不足之处。同时，HR人员也应该及时给予员工积极的反馈和鼓励，激励员工在工作中持续进步和提高。通过良好的引导和激励，员工会感到被重视和支持，从而更加积极地投入到工作中。
最后，HR人员在绩效面谈中还需要具备较强的沟通和解决问题的能力。有时候，员工可能会在面谈中提出一些问题或困扰，而HR人员需要能够及时地听取并解决这些问题，以保证面谈的顺利进行。此外，在面谈过程中，HR人员还需要善于发现和解决潜在的冲突和问题，确保员工的工作环境和条件能够得到改善和优化。
综上所述，作为HR人员，在进行绩效面谈时需要掌握一些技巧，以确保面谈的顺利进行并取得良好的效果。这包括做好充分的准备工作、保持客观和公正的态度、善于引导和激励员工，以及具备较强的沟通和解决问题的能力。只有这样，才能让绩效面谈真正发挥其应有的作用，促进员工的个人成长和组织的整体进步。
HR绩效面谈的技巧 篇三
HR绩效面谈的技巧
绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。下面小编为大家整理了关于HR绩效面谈技巧的文章，希望对你有所帮助。
1、支持
当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。当你对员工进行出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
2、直接
有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。在进行绩效面谈时，越直接越好。直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，向员工表明你掌握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。
3、具体
当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。这也是为什么经理要做绩效记录的原因。
4、描述行为
绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。
5、不要让人接受不了
人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。如果经理提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。
6、考虑时间安排
人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态时不是做绩效面谈的最好时机。这一点同样也适用于经理。如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。
7、分享控制权
当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈
8、共同规划行为
在做绩效面谈时，经理往往侧重于谈员工应该怎么做才能改善绩效。为了强化这种观念，最好在面谈结束的时候，和员工针对面谈过程发现的问题做一个有效的规划，并在规划里明确各自的分工，把绩效面谈成果以文字的形式明确下来。
HR十大绩效考核法
1、360度绩效考核
360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。
360度考核有自身的优点，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效反馈法的不足
①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
解决办法
(1)匿名考核。
(2)加强考核者的责任意识。
(3)采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
(4)识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。
2、KPI绩效考核
KPI绩效考核，关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
这种方法的.优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3、BSC平衡计分卡
BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具 。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
平衡记分卡主要包含5项平衡：
1)财务指标和非财务指标的平衡。非财务指标指客户、内部流程、学习与成长。
2)企业的长期目标和短期目标的平衡。
3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5)领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
4、排序法
在各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素;工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
(一)交替排序法
交替排序法是先选出价值最高的岗位然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
(二)配对比较法
配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
配对比较法在实际操作中，要对各评估者的结果进行统计计算，一般取各评估者对岗位评价的平均值做最终结果。
需要说明的是，在配对过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记“0.5”。
排序法岗位评价特点
排序法岗位评价优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评价成本较低。
排序法岗位评价的不足之处：
(1)操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感。
(2)只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。
排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序;对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人，基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
5、强制正态分步法
强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好(B)、称职(C)、基本称职(D)、不称职(E)五个等级，分布比例为A(5%)：B(20%)：C(50%)：D(20%)：E(5%)，同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：
1)传递压力，创造竞争机制。
2)鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3)让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4)便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5)为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：
1)破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争;
2)很难保证部门间的公平性。比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象;
3)在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题;
4)由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在;
5)经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策;
客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。管理是一门科学，也是一门艺术。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
绩效考核可以帮助企业员工更好的检验自身能力与企业匹配度。事实上，绩效考核是一种工具而不应该是一种门槛，考验的不仅仅是员工，更应该是企业本身。
6 、要素评价法
要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。在很多企业或组织的岗位评价中有着广泛的运用且效果不错。
这种评价方法不是针对某一岗位具体的岗位职责、工作内容、工作环境、任职资格进行评价，而是针对整个组织或者企业的所有岗位进行评价，将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。
同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。
要素评价法的具体步骤分为：
1、成立评估小组。
2、设计评估标准，这个标准就是我们常说的岗位价值模型。具体为确定并明确评估要素，赋予每个要素以相同的权重，并为每个要素划分等级，对每个等级给出具体定义。而且每个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的，然后为每个等级确定分值。
3、根据每个要素针对岗位进行打分，为了降低成本提高岗位价值评估的效率，可以选择一定数量具有代表性的标准岗位进行评估，同时，也可以利用这些标准岗位的评估结果来验证岗位价值评估指标体系的合理性、科学性和准确性。
4、评估结果汇总处理，确定标准岗位的岗位价值序列。结合市场薪酬调查数据建立起薪酬水平总体框架。对于其他尚未进行评价的岗位，可以将其与已经评价完的岗位进行对照，进而确定其在岗位价值序列中的位置及相应的薪酬数值。
要素评价法当中，要素计点法和海氏要素评价法比较常用。有兴趣的可以去查看相关用法。日常工作中为了使岗位评估的结果更具有科学性和合理性，考虑在实践当中将这两者结合使用。
7、目标管理法
目标管理(MBO)要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利。目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。
建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容：
①目标特性。
②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。
③反馈。
④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。
目标管理的步骤
(1)初步在最高层设置目标
(2)明确组织的作用
(3)下属人员目标的设置
(4)拟定目标的反复循环过程
目标管理的优点在于：
1、更好的管理
目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。
2、弄清楚组织结构
3、个人承诺
目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。
目标管理虽然是现在最广泛的实际管理方法之一，但它的效果有时还有问题。如：要为某些部门的工作制定数量目标较困难、对目标管理的原则阐明不够、过于强调短期等缺点。
制定目标应当遵循以下几点：
(1)目标要清楚、明确
(2)目标要可评估
(3)目标要有相容性
(4)目标要有挑战性
(5)目标要有优先秩序
实施MBO考核法的三大步骤
(1)寻找目标
(2)明确目标的要求
(3)检查目标是否达成
8、关键事件法
关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极的。
在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法 .它的目的是通过该技术提高实际工作的有效性。
关键事件法从性质划分氛分为：正向关键事件和负相关键事件。
关键事件的记录一般采用STAR法，也就是说，在记录一个事件时，从情景(Situation)、工作目标(Task)、实际行为(Action)和工作结果(Results)等四个方面来进行。
管理实践当中主要运用：
1、用于工作分析与工作设计(通过研究绩效优秀的员工找出与优秀绩效相关的行为)
2、用于员工甄选(关键事件测验)
3、用于员工培训(通过关键事件的分析量身定做培训计划)
4、用于员工绩效考核(区分优秀员工和普通员工的工作行为)
关键事件法优缺点
优点
1、提供明确的事实证据(记录明确时间、地点、人物)
2、避免近因效应的考核误区(依据整个考评期间累积记录的关键事件的行为表现)
3、保存动态的关键事件记录(详细不间断地记录员工绩效变化的历史)
4、反馈及时，便于员工快速提高工作绩效
5、测评成本较低，易操作
缺点
1、耗费时间较长(观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志)
2、 难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价(只关注显著事件)
3、 会造成员工的不安全感
4、不能作为单独的考核工具
9、行为锚定评分法
行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。
其基本思路是：
描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。
行为锚定等级评价法的步骤
行为锚定等级评价法(BARS)的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行。
(1) 进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。
(2) 建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
(3) 对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
(4) 对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。
(5) 建立最终的工作绩效评价体系。
优点：可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。
缺点：设计锚定标准比较复杂;而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。
10、相对评论法
相对评价法是指在某一团体中确定一个基准，将团体中的个体与基准进行比较，从而评出其在团体中的相对位置的评价。采用标准分数进行评价，实际是表示考察的对象在总体中处于什么位置，所以这种评价是一种相对评价。
相对评价法是在评价对象的集合中选取一个或若干个作为基准，然后把各个评价对象与基准进行比较。而不像绝对评价法那样另外制定客观的衡量标准，然后以这个被选定对象为尺度，逐一与其他评价对象对照，从而区分出差别，排出名次，分出高低。
相对评价的特点
(1)评价基准是在评价对象团体内部确定的，对于另外的团体未必适用;
(2)参照的基准是对团体进行测量以后确定的，与教育目标无直接关系;
(3)相对评价法的评价结果只说明被评者在该团体所处的相对位置。
几种常用的方法：
序列比较法：序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。
相对比较法：相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。
强制比较法：强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
优点：
1、适应性强，应用面广，不管这个团体状况如何，都可以进行比较，都能评出个体在集体中的相对位置;
2、用建立在对评价对象群体测评基础之上的标准进行评价，发现其 个别差异，从而对被评个体做出较为客观、公正和确切的判断;
3、有利于激发评价对象的竞争意识。
缺点：
1、评选出来的优秀者未必就是真正的高水平、高质量，未被选上的也不一定水平低、质量差，故容易降低客观标准;
2、评价的结果所反映的只是评价对象在一定范围内的相对位置，不一定反映他们的实际水平;
3、易忽视教育目标的完成情况;
4、易导致激烈的、无休止的竞争，从而挫伤一部分人的积极性
到这里，HR十大绩效考评方法已经介绍完毕。实际上，当你深入去了解和运用的时候并非那么容易。绩效考核是HR六大模块当中较难的一部分，因此选择合适的方法去考量组织绩效是十分关键的。平时根据一些案例去了解这些绩效考核的方法对于运用上是十分有帮助的。
