染雾绩效考核与激励机制 篇一
绩效考核与激励机制是企业管理中非常重要的一环。通过对员工工作表现的评估，可以更好地了解员工的能力和贡献，并根据绩效情况进行奖励和激励，从而激发员工的积极性和动力。下面将从绩效考核和激励机制两方面进行详细探讨。
绩效考核是对员工工作表现的评估过程。通过绩效考核，企业可以了解员工的工作质量、工作效率、工作态度等方面的情况。绩效考核可以帮助企业发现员工的优点和不足，及时采取措施加以引导和改进。对于优秀的员工，可以给予适当的奖励和晋升机会，以激励他们更加努力地工作；对于表现不佳的员工，可以通过培训和辅导等方式提高其工作能力，或者采取相应的惩罚措施。通过绩效考核，企业可以实现员工与企业目标的有效对齐，提高整体的工作效率和质量。
激励机制是一种通过奖励和激励来激发员工积极性和动力的制度。激励机制可以分为内在激励和外在激励两种。内在激励是指通过员工自身的动力和兴趣来激发他们的工作积极性，例如给予员工更多的自主权和发展空间，让他们感到工作的乐趣和成就感。外在激励是指通过物质和精神上的奖励来激发员工的工作积极性，例如提供薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等。激励机制应该根据员工的不同需求和价值观进行个性化设计，以达到最好的激励效果。
在实施绩效考核与激励机制时，企业需要注意以下几点。首先，绩效考核和激励机制应该公平、公正、透明，避免主观评价和偏见，确保员工的权益得到保障。其次，应该及时给予员工反馈和指导，帮助他们改进工作表现。再次，激励机制应该具有一定的灵活性，能够根据员工的实际情况进行调整和改进。最后，企业应该重视员工的发展和成长，提供良好的培训和发展机会，激励员工不断学习和进步。
综上所述，绩效考核与激励机制是企业管理中不可或缺的一部分。通过有效的绩效考核和激励机制，企业可以更好地了解员工的能力和贡献，激发员工的积极性和动力，提高整体的工作效率和质量。同时，企业需要注意公平、公正、透明，及时给予员工反馈和指导，提供良好的培训和发展机会，以实现员工与企业目标的有效对齐。只有这样，企业才能更好地发展壮大。
绩效考核与激励机制 篇二
绩效考核与激励机制是企业管理中的重要环节，对于提高员工的工作积极性和动力起到至关重要的作用。在现代企业管理中，绩效考核和激励机制的设计要符合企业的发展需要和员工的个性特点，以实现企业目标的有效对齐。
绩效考核是对员工工作表现进行评估的过程。在绩效考核中，企业可以对员工的工作质量、工作效率、工作态度等方面进行评估，了解员工的优点和不足。通过绩效考核，企业可以发现员工的工作潜力和问题所在，及时采取相应的措施加以引导和改进。同时，绩效考核也是对员工的一种激励和激励，通过给予员工适当的奖励和晋升机会，激发他们更加努力地工作，提高工作效率和质量。
激励机制是一种通过奖励和激励来激发员工积极性和动力的制度。激励机制可以分为内在激励和外在激励两种。内在激励是指通过员工自身的动力和兴趣来激发他们的工作积极性，例如给予员工更多的自主权和发展空间，让他们感到工作的乐趣和成就感。外在激励是指通过物质和精神上的奖励来激发员工的工作积极性，例如提供薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等。激励机制应该根据员工的不同需求和价值观进行个性化设计，以达到最好的激励效果。
在实施绩效考核与激励机制时，企业需要注意以下几点。首先，绩效考核和激励机制应该公平、公正、透明，避免主观评价和偏见，确保员工的权益得到保障。其次，应该及时给予员工反馈和指导，帮助他们改进工作表现。再次，激励机制应该具有一定的灵活性，能够根据员工的实际情况进行调整和改进。最后，企业应该重视员工的发展和成长，提供良好的培训和发展机会，激励员工不断学习和进步。
绩效考核与激励机制的设计和实施是企业管理中的重要任务。通过绩效考核和激励机制，企业可以更好地了解员工的能力和贡献，激发员工的积极性和动力，提高整体的工作效率和质量。同时，企业需要注意公平、公正、透明，及时给予员工反馈和指导，提供良好的培训和发展机会，以实现员工与企业目标的有效对齐。只有这样，企业才能在竞争中获得优势，实现可持续发展。
绩效考核与激励机制 篇三
绩效考核与激励机制
一、引言
古人曾说：“矢不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。
管理学的行为学派认为，要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对
二、激励理论内容比较
1.内容型激励理论
内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发，分折、揭示人们的内在需要的内容与结构，以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛（Abraham Harold Maslow）的需要层次理论（见图）、赫茨伯格（Frederick Herxberg）的双因素理论以及大卫·麦克利兰(David McClelland)的成就需要理论。
2.过程型激励理论
过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正，主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆（http://www.ahsrst.cn）期望理论、洛克（http://www.ahsrst.cn）的目标理论和斯金纳（Burrbus Frederick Skinner）的强化理论。
3.状态型激励理论
状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响，目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响，最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯（Adams）的公平理论和杜拉德（J·Dollard）的挫折理论。
4.绩效管理中对激励理论的应用
(1)目标和绩效的关系。激励模型认为，两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定，如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。
(2)绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知，人们总是期望在达到预期成绩后，能够得到适当的合理的奖励，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化，时间一长，员工的积极性就会受损乃至消失。
(3)奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要，要考虑效价。要采取多种形式的奖励，满足各种需要，最大限度地挖掘人的潜力，最有效地提高工作效率，如弗洛姆的期望理论。
三、绩效考核激励机制存在的问题
绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套，我们在企业运行机制上做了重大改革，打破各个层次的“大锅饭”，充分利用考核、评比，发挥民-主作用，在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革，将职工的个人利益与考核结果挂钩，建立有效的激励机制。
1.物质激励
员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，相对固定，分月发放，不同等级人员的个人考核奖的差距拉开，考核等级最低的员工没有考核奖；另一部分是工作目标奖，每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。
2.目标与岗位激励
由期望理论可知，个体对目标看得越重要，实现的概率越大。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去，充分发挥他们的骨干作用；另一方面强调人员的优化配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中，不同层次的人承担不同工作，既保证了项目的顺利完成，又实现了人员的最优配置，降低了人工成本。
3.人才培养与工作激励
工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段，不管环境如何变化，都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标，力争经过3年～5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来，将考核等级高(A级或AB级)的.公司业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。
四、绩效管理与激励体系的调和
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。
奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法，规定必须有10%的员工为C类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4:5:1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。
1.建立健全科学的绩效考核评价体系
绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价,其目的有三:
(1)对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。
(2)为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据。
(3)经过考核，进一步引导、激励、约束、管理职工。
绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映，是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力，借以激发职工的意志，调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本，进行客观、公平的考核员工绩效，可以更好地奖优罚劣，实现薪酬激励。
2.提高绩效考核的效度和信度
一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为，企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此，在进行绩效考核时应强调几点:
（1)正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同，具体评价要素的选取也不一样。
（2)确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前，要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定，明确评价标准所指向的具体内容，并尽可能做到考核指标和内容简化和量化，通过定量指标进行衡量。
（3)在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。
（4)把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类；过于频繁容易使员工产生厌倦情绪，评价结果准确度难以保证。
绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。也就是说，要有效使用业绩评价结果，及时反馈，强化薪酬的激励作用。
五、结语
在知识经济时代，由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛，同时，不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同，激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以，合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上，尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合，以正面激励为主，负面激励为辅，力求在不损害人格尊严的前提下达到教育当事人的目的。研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧，对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义，这正是现代管理对心理学规律探索的目的所在。
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