染雾医院精细化管理 心得 篇一
医院的精细化管理是一项非常重要的工作，对于提高医院的效率和服务质量有着重要的意义。在过去的一段时间里，我参与了医院的精细化管理工作，并从中收获了很多心得体会。
首先，医院的精细化管理需要有明确的目标。在制定管理方案时，我们要明确目标，确定要达到的效果。只有明确了目标，才能更好地制定相应的管理措施和计划。通过设定目标，我们可以更好地引导医院的各项工作，提高工作效率。
其次，医院的精细化管理需要有科学的指标体系。在制定管理指标时，我们要考虑到医院的特点和需求，制定出合理的指标体系。这样可以更好地衡量医院的工作质量和效果，及时发现问题并进行改进。科学的指标体系可以帮助我们更好地了解医院的运行情况，为管理决策提供依据。
另外，医院的精细化管理需要有完善的流程和规范。在管理过程中，我们要建立起完善的工作流程，明确各项工作的责任和流程，避免出现工作重叠或漏项的情况。同时，我们要制定规范，明确各项工作的要求和标准，确保工作的质量和效果。完善的流程和规范可以提高工作的效率，减少错误和纠纷的发生。
最后，医院的精细化管理需要有团队的支持和合作。管理工作需要各个部门的协同配合，需要团队的共同努力。在管理过程中，我们要加强沟通，建立良好的合作关系，共同解决问题。只有团结一心，才能更好地推进医院的精细化管理工作，实现预期目标。
通过参与医院的精细化管理工作，我深刻体会到了管理的重要性和复杂性。医院的精细化管理需要我们不断学习和改进，不断完善管理的各个方面。只有不断提高管理水平和效能，才能更好地满足患者的需求，提高医疗服务的质量和效果。
医院精细化管理 心得 篇二
医院的精细化管理是一项需要持续努力和改进的工作。在过去的一段时间里，我参与了医院的精细化管理工作，并从中获得了一些宝贵的心得体会。
首先，医院的精细化管理需要注重细节。在管理过程中，我们要注重细节，关注每一个环节和细微的变化。只有通过对细节的观察和分析，才能够及时发现问题，进行相应的改进和调整。细节决定成败，只有做好每一个细节，才能提高医院的管理水平和服务质量。
其次，医院的精细化管理需要注重数据分析。管理工作需要有数据支撑，通过对数据的分析，我们可以更好地了解医院的运行情况，找出问题的症结所在。在管理过程中，我们要注重数据的收集和整理，建立起科学的数据分析体系，为管理决策提供依据。只有通过数据的分析和运用，才能更好地指导医院的管理工作。
另外，医院的精细化管理需要注重员工的培训和激励。员工是医院管理的重要组成部分，他们的素质和能力直接影响到医院的管理效果。在管理过程中，我们要注重对员工的培训和提升，帮助他们提高专业技能和管理水平。同时，我们要注重员工的激励，通过激励机制和奖惩措施，激发员工的积极性和创造力。
最后，医院的精细化管理需要有持续改进的意识。管理工作是一个不断改进和提高的过程，我们要时刻保持警醒，不断寻求改进的机会和方法。通过持续改进，我们可以更好地适应医院的发展需求，提高管理的质量和效果。只有不断改进，才能推动医院的精细化管理工作不断向前发展。
通过参与医院的精细化管理工作，我深刻认识到了管理的重要性和复杂性。医院的精细化管理需要我们不断学习和改进，不断提高管理水平和效能。只有通过持续努力和改进，才能更好地满足患者的需求，提高医疗服务的质量和效果。
医院精细化管理 心得 篇三
医院精细化管理 心得
一、精心谋划，用经济管理成果推动工作持续改进
将可控成本细化到岗位、量化到奖金，做到岗岗有标准、事事有规范、全员有考核，形成堵漏、挖潜、节支环环相扣、相互促进的精细化管理模式。先临床、医技科室，后行政、后勤部门稳步推进。在具体方法上，贯彻“平衡记分卡”的综合评价思路，从财务指标（以业务收入和收支结余为主）、患者（以医德医风、查房能力、处方病例书写、合理收费等质量控制为主）、内部业务（平均住院日、门诊量、病床使用率等工作指标为主）和工作创新（新项目立项、科研成果、有建树的学术论文等）方面进行综合评价和考核。每月召开科主任会议，对各成本责任科室当月运行情况逐一进行讲评、排序，促使科室变压力为动力。如针对个别科室运行中存在的管理粗放、收入结构不合理等问题，召开座谈会，查找症结，解剖“麻雀”，通过借用分析成果，指导改进了工作。
二、更新理念，以推行全成本核算为切入点
整合资源成本核算涉及医院工作的方方面面，作为一项管理模式和利益格局的调整，需要理念更新、全员参与、协调联动。通过全成本核算，建立健全了相应的经济管理规章制度，确保了对医院成本的全面控制，通过全员、全程、全方位的管理，最终使医院向着高质量、低消耗、高效益的方向发展，达到了整合资源的目的。石家庄市第五医院实行全成本核算以来，资源利用率大大提高。科室主动让出空病房；主动把闲置的设备转让给需要的科室，提高了设备的使用效率；各科室有专人管理、清点发放材料，避免了浪费；杜绝了长明灯、长流水现象；医院成本得到了有效的控制，纯结余大幅度增长，夯实了医院的经济基础，经济效益稳步上升，社会效益逐年提高。多年的经济管理和成本控制，使医院经营决策更具有科学性、可操作性和客观性。通过为患者提供优质的医疗服务，医院获得了应得的经济补偿；通过开源节流，增收节支，形成了有利于节约资源、提高服务质量、降低成本的经营管理机制；通过挖掘潜力，降低成本，控制了医药费用的过快增长；通过全成本核算，发现了管理中的薄弱环节，促使全员提高效率，苦练内功，实现了质量、效率、效益的有机结合；通过全员成本控制，量化业绩和考控结合，提质增效，为医院持续、协调、和谐发展提供了有力支持和保证。医院实施的通讯费超额自负、结余留用的办法，基建维修项目公开竞价招标的办法，接待就餐及车辆维修选择定点、院长审批、统一结账的办法，物资、试剂、药品竞价招标、定点采购、医院物资采购监管领导小组定期抽样追踪调查的办法等，都收到切实的效果。
三、设置不同的权重分值，把绩效考核和医院目标要求落在实处
每一项医疗服务都要经过一系列的环节，各项医疗服务的成本又相互交织，根据不同的考核指标，设置不同的权重分值，双轨绩效考核，使其体现医院管理目标要求。对开展新技术新项目所需设备或列入医院重点扶持对象所占用的设备，确定扶持期，扶持期内不计提折旧。在分配上，对风险强度大、收费标准低和承担任务较重的科室与人员，医院采取一定的倾斜政策，保证分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期间，医院通过制度和调控措施，让他们拿最高的津贴，享受不低于临床科室的均值奖金，补贴在明处，使承担任务的科室积极履行社会责任。责权利紧密结合，调动了职工的积极性，有效激发了内在动力，医护人员纷纷报名加入志愿者队伍。 #url#
四、建立和完善质控标准，形成良好的'考评管理机制
每月进行运行质量考核和讲评，奖优罚劣，用质量和效益评价科室工作；由每月的经济运行分析，逐步扩展到医务人员接诊和收住院人次分析、医保病人住院情况分析、临床用药、化验、检查动态分析、水电气消耗状况分析等，并以此作为考评奖惩、加强和改进工作的依据，克服了盲目和随意性，变经验管理、粗放管理为数字控制和科学管理。
五、注重对成本核算过程的总结和追踪
对成本核算过程进行总结和追踪是关键点。对科室进行一级分配，并提供科室进行二级分配的有关数据，赋于科主任一定的自主权限。但要求二级分配要兼顾患者、医
六、注重预算和核算、分析和监督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制
由医院综合质效考评组成的职能组织由科主任和护士长及核算员组成的基础组织，由药品、设备（器械）、采供等科室组成的辅助组织，从固定资产、人员工资到办公用品、电话费用等
都纳入到科室全成本核算中。院级核算管“出口”，科级核算抓“入口”。从细节管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家参与管理，人人控制成本消耗的良好局面。
七、不但压缩固定成本，更注重社会效益
既从医院的角度做好总量的分析和控制，还注重从科室的角度做好各部位的分析与控制，始终把优质、高效、低耗放在首位，积极引导科室挖掘潜力，提高服务质量和效率。通过进行科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的合理衔接。
