染雾以客户为中心读后感 篇一
《以客户为中心》这本书是一本非常有启发性的读物。作者以客户为中心的理念，深入探讨了如何从客户的角度思考问题，提供更好的产品和服务。通过阅读这本书，我对以客户为中心的重要性有了更深刻的理解，并从中获得了一些有价值的启示。
首先，这本书告诉我们，客户是企业最重要的资产之一。在市场竞争日益激烈的今天，只有真正关注客户的需求和期望，才能在激烈的竞争中立于不败之地。作者通过丰富的案例和实践经验，向我们展示了一些成功企业如何通过不断优化客户体验，提高客户满意度，从而赢得市场份额和客户忠诚度。这让我深刻地认识到，客户的满意度和忠诚度对企业的成功至关重要。
其次，书中提到了以客户为中心的核心原则——需求导向。作者强调了企业应该关注客户的实际需求，提供真正有价值的产品和服务。只有真正了解客户的需求，才能满足他们的期望，提供高品质的产品和个性化的服务。这让我反思了自己在工作中的做法，是否真正关注客户的需求，是否能够提供满足他们期望的产品和服务。通过阅读这本书，我决定更加注重倾听客户的声音，了解他们的需求，并努力为他们提供更好的解决方案。
最后，这本书还提供了很多实用的方法和工具，帮助企业实施以客户为中心的战略。其中一个重要的方法就是客户洞察，通过深入了解客户，把握市场趋势和需求变化，从而抢占市场先机。此外，书中还介绍了一些客户关系管理的工具和技巧，如客户画像、客户体验地图等，帮助企业更好地管理客户关系，提供个性化的服务。这些方法和工具对于提高企业的竞争力和市场份额非常有帮助。
通过阅读《以客户为中心》，我对以客户为中心的理念有了更深入的理解，并从中学到了很多实用的方法和技巧。作为一个从事销售工作的人员，这本书为我提供了很多有价值的启示和思考。我相信，只有真正以客户为中心，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的长期发展。我将会将这些理念和方法运用到我的工作中，为客户提供更好的产品和服务。
以客户为中心读后感 篇二
《以客户为中心》这本书给我留下了深刻的印象。在这个信息爆炸的时代，客户的需求和期望不断变化，企业如何在这个变化的环境中立于不败之地，成为了每个企业家都关心的问题。通过阅读这本书，我对以客户为中心的重要性有了更深入的认识，并从中获得了一些有价值的启示。
首先，这本书告诉我们，客户是企业的命脉。没有客户的支持和认可，企业就无法生存和发展。作者通过丰富的案例和实践经验，向我们展示了一些成功企业是如何从客户的角度思考问题，提供更好的产品和服务的。这让我深刻地认识到，只有真正关注客户的需求和期望，才能赢得市场份额和客户忠诚度。
其次，书中强调了以客户为中心的核心原则——需求导向。作者指出，企业应该关注客户的实际需求，提供真正有价值的产品和服务。只有真正了解客户的需求，才能满足他们的期望，提供高品质的产品和个性化的服务。这让我反思了自己在工作中的做法，是否真正关注客户的需求，是否能够提供满足他们期望的产品和服务。通过阅读这本书，我决定更加注重倾听客户的声音，了解他们的需求，并努力为他们提供更好的解决方案。
最后，这本书还介绍了一些实用的方法和工具，帮助企业实施以客户为中心的战略。其中一个重要的方法就是客户洞察，通过深入了解客户，把握市场趋势和需求变化，从而抢占市场先机。此外，书中还介绍了一些客户关系管理的工具和技巧，如客户画像、客户体验地图等，帮助企业更好地管理客户关系，提供个性化的服务。这些方法和工具对于提高企业的竞争力和市场份额非常有帮助。
通过阅读《以客户为中心》，我对以客户为中心的理念有了更深入的理解，并从中学到了很多实用的方法和技巧。我相信，只有真正以客户为中心，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的长期发展。我将会将这些理念和方法运用到我的工作中，为客户提供更好的产品和服务。
以客户为中心读后感 篇三
"为客户服务是公司存在的唯一理由".其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。
"及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了?问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。"只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。"我们有些同事在这方面就做得不那么好
，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
"只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。"企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
以客户为中心读后感 篇四
最近读黄卫伟的《以客户为中心--华为公司业务管理纲要》一书，感触颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头?他们做对了什么?有什么值得我们借鉴?虽然我们的体量、产品、行业不同，具体的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。
"为客户服务是公司存在的'唯一理由".其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必须以市场为导向，以客户价值创造为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不给我们下订单就行了。事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。
"及时、准确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满足，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事件、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了?问题不可怕，关键是我们面对问题的态度。我们必须要有正确的面对问题的态度，必须找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的办法是从内部找原因。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。"只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满足客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能积极面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的意见非常大，对公司信心下降，甚至要求拉模走。
"要将客户的满意放在第一位，不要总担心主管是否会不满意，更不能因为怕主管骂，而做出违背客户利益的行为。"我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，原因就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提醒自己，当有客户投诉的时候，需要第一时间提供支持，而不是追究责任，更不应该是骂下属。
"只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不矛盾，要把两者有效结合起来。"企业的发展如果仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。如果没有新客户、没有老客户的新项目，公司一定会萎缩，更加谈不上增长。特别是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。如果只顾短期，是一定没有未来的。只能一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创造长期价值。
企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。
以客户为中心读后感 篇五
六年前，我工作的公司开始提倡重视客户体验，各个部门抽调了一些经理组成项目小组，集中解决一些客户提出的主要问题。当时开会的情形记忆犹新。所有参会的人对要解决的问题都是一头雾水，老板给了简短的要求以后，就把任务留给了项目小组。开会讨论提出了一些表面化的措施，可是说到实施的时候，每个部门都不希望承担更多的责任。回去以后，大家各忙各的，连例会慢慢的也都不参加了，后来几个改进项目都不了了之。没有清楚的方向，没有分配资源，没有强大的支持，也没有变更任何业绩考核指标，这次失败，大家都不言自明。我以前的公司是全球500强中管理相当不错的公司之一，这就是当时最初的尝试。
后来，公司意识到问题，专门成立了全球的客户体验部，将客户服务、服务流程设计和服务市场等几个直接关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了很多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。
从以上现象看，这次改革并不成功。分析原因，以下几点可能是主要的：
1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心常常产生冲突，而公司似乎并无意改变这种文化。举个简单的例子，客户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍然是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在第二去考虑。
2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法改变其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户直接接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。
3、地区总部支持不足。我不认为地区总部真的关心客户体验这件事情，中国市场营业额的增长才是最重要的。开始的时候，各个部门都领了一个以客户衡量为标准的考核指标，由于这个指标经常异动，无法清楚解释和找到原因，久而久之，变成了聋子的耳朵。而总部也对这个指标也并不怎么在意。
