染雾管理学原理讲稿 篇一
如何建立有效的团队合作
引言：团队合作是现代管理学中非常重要的概念之一，它能够提高工作效率、促进创新和增强员工的满意度。本文将介绍一些管理学原理，以帮助您建立一支高效的团队。
一、明确团队目标
团队的成功与否与团队成员是否追求共同目标密切相关。因此，明确团队目标是建立有效团队合作的第一步。团队目标应该是具体、可衡量、可实现的，而且应该与组织的整体目标相一致。通过将目标明确传达给团队成员，可以激发他们的积极性，并为他们提供方向。
二、培养良好的沟通
良好的沟通是团队合作的关键。团队成员应该能够自由地交流意见、分享信息和解决问题。为了实现良好的沟通，管理者应该鼓励积极的沟通氛围，提供适当的沟通渠道，并确保信息流动畅通。此外，管理者应该注重倾听团队成员的想法和意见，以便更好地理解他们的需求和关切。
三、建立互相信任的关系
互相信任是团队合作的基石。在一个互相信任的团队中，团队成员会相互支持、尊重和理解。为了建立互相信任的关系，管理者应该建立一个开放、公正和透明的工作环境。此外，建立互相信任的关系还需要时间和努力，管理者应该鼓励团队成员参与团队建设活动，并提供必要的培训和支持。
四、促进合作与协作
合作与协作是团队合作的核心。管理者应该鼓励团队成员之间的合作，促进他们共同努力解决问题和实现目标。为了实现合作与协作，管理者可以采取以下措施：设立团队项目，鼓励团队成员共同参与决策，提供适当的激励措施等。
总结：建立有效的团队合作需要明确团队目标，培养良好的沟通，建立互相信任的关系以及促进合作与协作。通过遵循这些管理学原理，您可以建立一支高效的团队，提高工作效率，促进创新和增强员工的满意度。
管理学原理讲稿 篇二
如何激励员工的工作表现
引言：激励员工是管理学中一个重要的课题，激励能够提高员工的工作表现、增强团队的凝聚力和促进组织的发展。本文将介绍一些管理学原理，以帮助您更好地激励员工的工作表现。
一、给予适当的奖励
奖励是一种有效的激励手段，可以提高员工的工作动力和满意度。管理者应该根据员工的表现给予适当的奖励，如奖金、晋升、表彰等。而且，奖励应该与员工的努力和贡献相一致，公平公正。
二、提供发展机会
员工渴望发展和成长，提供发展机会是激励员工的重要方式之一。管理者应该为员工提供培训、提升和晋升的机会，帮助他们提升技能和职业素养。通过提供发展机会，员工能够感受到自己被重视和认可，从而更加积极地投入工作。
三、建立良好的工作环境
良好的工作环境对于激励员工至关重要。管理者应该创造一个积极向上、和谐宜人的工作环境，鼓励员工相互支持和合作。此外，管理者还应该关注员工的工作生活平衡，提供适当的福利和福利，以满足员工的需求。
四、给予正面反馈
正面反馈是激励员工的重要手段之一。管理者应该及时给予员工积极的反馈和肯定，鼓励他们继续努力和进步。通过正面反馈，员工能够感受到自己的价值和重要性，从而更加投入工作。
总结：激励员工的工作表现需要给予适当的奖励，提供发展机会，建立良好的工作环境和给予正面反馈。通过遵循这些管理学原理，您可以更好地激励员工，提高他们的工作表现，增强团队的凝聚力和促进组织的发展。
管理学原理讲稿 篇三
2017-08-24 14:48:02 | #1楼回目录
管理学原理讲稿 篇四
主讲人：张浩
南京林业大学经管院
前言
学科背景与应用
学习方法与技巧
参考资料
其他补充说明
管理学属性
“做事”与“管事”
交叉学科
管理学与经济学
管理既是科学又是艺术
管理实践的误区
重经验，轻理论（国企、民营）
重战略，轻战术
重规划，轻实施（政府？）
重布置，轻检查（地震）
重反馈，轻前馈
重战术控制，轻战略控制
第一章管理体系概论
第一节 一般组织与企业
一、组织及其要素
1、现代管理学的研究对象
从广义上说，任何人类活动都需要统筹安排和协调治理。任凭个人或集体，为了获得较满意的收益，达到目标，都会有意识无意识地将自己在活动中所要利用的资源进行合理的安排和调整。但是现代管理学的研究对象是对集体活动，而非个人活动的管理。所以管理是针对组织进行的。
2、组织的概念
所谓组织，是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体
3、组织的要素
（1）组织成员
（2）组织目标，长期目标、短期目标，个人目标与共同目标
（3）组织活动
（4）组织资源:人、财、物（3M）以及信息、知识和关系等
（5）组织环境
二、企业及其特征
企业是一种特殊的社会经济组织。
1、企业的概念
所谓企业是那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交换的社会经济单位。
2、企业的任务
（1）满足社会需要
（2）获取利润
所谓利润是通过销售产品得到的收入在扣除了生产经营过程中的各种消耗以后的剩余。利润=销售收入-销售成本
=销售量×单价-销售量×单位成本
（3）满足社会需要与获取利润的关系
3、企业的活动
企业为完成基本任务而必须进行的活动主要包括了三个环节：资源筹措、生产制造和产品销售。
（1）资源的筹措
人、财、物、信息资源、关系资源、其他资源
（2）资源的转换
组织的劳动者借助劳动资料、利用一定的生产技术作用于劳动对象使原材料改变其化学成分或物理形状，以得到符合预定要求的产品。
（3）产品的销售
第二节管理的概念
一、什么是管理
泰罗（F. W. Taylor）的定义是：“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 管理的概念总结：
1、作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。
2、管理适用于任何一个组织机构。
3、管理适用于各级管理人员。
4、所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余。
5、管理关系到生产率：效益（effectiveness)与效率(efficiency)
二、谁是管理者
管理者在组织中工作，但并非所有在组织中工作的人都是管理者，为简化起见，我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者与管理者。操作者（Operatives)直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者(Managers)是指挥别人活动的人。
根据组织的层次，管理者可分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。他们分别有不同的头衔。
三、管理者做什么
1、管理职能
本世纪初期，法国工业家亨利 · 法约尔提出，所有的管理者都履行着五项职能：计划(plan) 、组织 (organize)、指挥(command)、协调(coordinate) 和控制(control) 。通常称为管理的五大职能。
多数管理学教材也是按照这种结构来编排的。但是罗宾斯将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。
2、管理者角色
著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry. Mintzberg）在20世纪60年代末期通过对5位总经理的工作进行的仔细的研究发现，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。 这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
思考：明茨伯格的管理者角色与管理职能有何关系？
回答：
A职能方法仍然代表着管理者工作概念化的最有效的方式，是一种对管理者工作的明确分类。
B虽然明茨伯格可以给出更详细的管理者角色分类方案，但是这些角色实质上与四种职能是一致的。这也说明并非管理者从事的每一件事，都必须是管理者工作的基本组成部分。 结论:
不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者者扮演着相似的角色，但是管理者角色的侧重点是随组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。
第三节管理的三维体系结构
一、管理学科的体系
管理学是一门横跨社会科学、自然科学和技术科学的交叉学科。长期以来，有人为管理学究竟属于社会科学还是属于自然科学的问题争论不休。
实际上，它是在这些学科的基础上发展起来的一门独立的学科，它既不属于社会科学，也不属于自然科学，更不可能属于技术科学。也就是说，理、工、文、管等是相互平行的学科。
二、管理的体系结构
一个组织的管理体系应当是一个三维的立体结构（如图所示），它包括管理层次维、管理领域维和管理过程维。
1、管理层次维
思考：为什么要把企业分为若干个层次？
（1）高层管理
（2）中层管理
（3）基层管理
2、管理领域维
管理的领域维是对组织的不同业务或职能范围的划分，因此它又称作管理范围维、管理业务维，或管理领域职能维等等。管理领域维一般分为业务管理、人事管理和财务管理等。
1）每一个管理领域一般都有各自的战略管理问题、战术管理问题和作业管理问题。
2）管理领域通常和组织职能部门或业务部门关系密切。
3）对于大多数组织来说，人事管理和财务管理一般都是必不可少的；而业务管理对不同的组织则包含了不同的内容。
3、管理过程维
从各类组织、各类业务领域，以及各管理层次的具体的管理过程中，可以抽象出一些具有共性的基本的管理程式。
例如，决策、计划、组织、领导、协调、沟通和控制等等，我们把这些管理内容称为管理的过程职能。
第四节管理理论的发展历程
一、管理科学的萌芽
1、亚当斯密
工业革命时代，经济研究中开始包含了对管理的研究。作为古典政治经济学奠基人之一的亚当·斯密，在《国民财富的性质和原因的研究》一书中就提出了一些重要的管理思想：
1） 劳动分工和协作可以提高劳动生产率。亚当·斯密认为：劳动分工可以节省工人的培训时间并提高劳动技能，协作则节省工人工序转换的时间，劳动生产率由此获得提高。
（2） 提出“经济人”假设。亚当·斯密认为：个人在企业中追求最大限度的经济报酬。若组织（企业）的利益与个人的利益一致，则可以通过调动个人的积极性来实现组织的目标。
2、查尔斯·巴贝奇的理论
1832年英国剑桥大学教授查尔斯·巴贝奇在《关于机械和制造业的经济》一书中提出了管理的制造原理观点，认为所有的管理问题都可看成是制造的两个原理：
（1）制造的经济原理。提出“边际管理原则”，即在劳动分工的基础上，对专业技能进行
界定并作为支付工人工资的依据。
（2）制造的机械原理。通过工资与利润挂钩、奖金与成本降低挂钩、科学地测定作业时间等方法有效地利用动力和原材料。
二、科学管理理论
被誉为“科学管理之父”的弗雷德里克·泰罗一生致力于生产效率的提高，并在实践中摸索了一套科学管理方法，这些方法不仅使生产成本降低，利润提高，而且大大增加了工人的工资。时至今日，泰罗的一些管理方法仍然行之有效。
1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书。这本书首次阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，它的内容很快被世界范围的管理者们普遍接受。在书中，泰罗提出了科学管理的原理：
补充：泰罗的科学管理的贡献与缺陷。
亨利·L·甘特的甘特图、弗兰克和莉莲·吉布尔里思的时间研究和动作研究
三、一般行政管理理论
1、亨利·法约尔与一般管理理论
亨利·法约尔以管理大矿业公司30年的成功经验为基础对一般管理的原则进行了深刻的研究，并于1916年出版了最为著名的论著《工业管理与一般管理》并首次提出了管理“要素”的理论
法约尔第一个提出了“管理职能”的概念。
他把企业的经营活动分为由技术活动、商业活动、财务活动、管理活动、安全活动和会计活动等6部分构成。
每一种活动对应一种职能，因此，经营包含了技术职能、商业职能、财务职能、管理职能、安全职能和会计职能等6种职能，在这6种职能中，管理职能最为重要。
因为其他五种职能是关于物或财的职能，这些职能的作用使材料、工具、产品都处于运动状态；而管理是关于人的职能，其他各种财和物都要通过人才能实现组织的目标（见图1.8）。 、马克斯·韦伯与官僚行政组织(bureaucracy)理论
被称为是在组织和管理方面的“社会系统方法之父”和“组织理论之父”。
“官僚”一词通常是贬义的，它是和“高高在上、脱离群众、脱离实际”等工作作风联系在一起的。实际上，但是在这里“官僚”是一个中性的词，在这里它是指一种管理方式，其特点是组织的职位和权力均以公开和正式的条文明确地规定，组织的各项活动都要按照客观的准则，理性、公正和有效地进行，杜绝以“人治”的方式开展管理。而“官僚行政组织”就是这种体现劳动分工原理的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模型。
韦伯认为官僚行政组织应当满足以下要求 ：
四、行为科学管理学派
1、霍桑实验
2、梅奥和罗特利斯伯格的人际关系理论
3、行为科学
马斯洛(A．H．Maslow) 的“需求层次理论”
赫兹伯格(F．Hertzberg)的“双因素理论”
麦克雷戈(D．McGregor)的“X理论一Y理论”
布莱克(R．Blake)和穆顿(J．S．Mouton)的“管理方格图理论”
五、社会系统管理学派
随着科学技术的发展，生产的社会化程度不断提高，环境对企业的影响越来越大。在这种新的形势下，对管理的研究范围就不能仅仅局限于企业内部、局限于工程技术，而应更多的考
虑环境的影响、考虑企业与环境的关系。社会系统管理就是从社会学的角度出发，并把企业组织及其成员看成是协作的社会系统的一种新的管理方法。
社会系统论的创始人是美国的管理学家巴纳德。在代表作《经理的职能》一书中，巴纳德重点研究了社会系统的特征及其构成要素并提出了一些很有价值的理论观点
六、决策理论管理学派
决策理论管理学派是在社会系统管理学派的基础上，吸收行为科学管理学派的观点，运用计算机技术和运筹学的方法发展起来的。决策理论管理学派的代表人物是美国管理学家、诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙。
西蒙认为：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。为什么？
（1）组织是作为决策者的个人所构成的系统。
（2）组织活动的本质是决策。
（3）对组织活动的管理包含着各种类型的决策。
七、 管理科学学派
“管理科学学派”，顾名思义，就是把科学的方法应用于管理之中。
管理科学学派的理论目标是应用科学的方法解决生产和作业中的管理问题。这里“作业”包括任何一种组织（或赢利或非赢利、或公或私）的产品生产和服务活动。 依据：
（1）组织是一个追求经济利益的系统。
（2）可用数学模型来表示系统中各个方面（各种变量）之间的关系。
八、权变理论管理学派
九、经验主义管理学派
第五节 管理现代化的标志
一、管理思想现代化——系统的观点
1、系统定义与系统的特性
所谓系统是由一些要素（元素、组成部分，或子系统）按照一定的有序的方式所组成的有机整体。这一整体具有一定的功能或目的；它处在一个特定的环境之中，并且成为一个更大的系统的组成部分（子系统）；而且，要素与要素、要素与整体、整体与环境之间存在着种种有机的联系。
系统思想的特点：
目的性
集合性
关联性
层次性
整体性
运动性
环境适应性
自组织性
2、系统工程
系统工程是一门横跨自然科学和社会科学的综合性学科，属于方法论性质的工程技术。系统工程将所研究的对象看作为一个系统加以整体考虑，综合运用各相关学科（如系统论、信息论、控制论、管理学、运筹学、数学、计算机科学等）的方法和技术，解决系统的规划、设计、开发、组建、运行和更新等各个阶段中的“硬工程”或“软工程”问题，从而使得系统在整体目标上得到优化。此外，人们常常还把运用系统工程科学的思想和方法进行整体把握和综合处理的各类“硬工程”和“软工程”项目称作系统工程。
二、管理方法现代化——数学的方法
见教材中关于表1.7 管理数学主要内容举例 P42
三、管理手段现代化——计算机的运用
第六节 现代管理的最新发展动态
一、现代企业与现代管理
二、现代管理理论的主干
三、现代管理理论的最新思潮
1、公司再造(reengineering)———迈克尔。哈默
福特与马自达的物资采购部的财务会计工作的比较。
福特用了500多人，而马自达只用了5个人。区别在于两者作业流程的不同，因此修正这种流程就成为提高企业效率的根本。
2、 《第五项修炼》———彼得·圣吉
第一项修炼：自我超越。是通过学习不断理清并加深个人的真正愿望。
第二项修炼：改善心智模式。
第三项修炼：建立共同愿景（shared vision）。
要求组织能够在今天与未来环境中寻找和建立一种愿景。
第四项修炼：团体学习。团体智慧高于个人智慧。采用深度汇谈的方法是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，从而实现真正一起思考的能力。
第五项修炼：系统思考。系统的影响要经年累月才能完全展现出来，片断思考是一种自然的思考方式。
虚拟组织（电子商务）
体验经营（融入情景）
模糊经营（中间商——第三方物流）
生态经营（共生、绿色）
整体策略（区域、供应链）
第二章 管理的层次
1战略管理
2战术管理
3作业管理
4各层次管理的相互关系
第一节战略管理
一、战略的概念
（1）战略（strategy）
在现代管理科学中，“战略”（strategy）这一概念一般是指一个组织面对充满各种挑战和机遇的不断变化的环境，为寻求其长期生存和不断发展而做出的总体性谋划。
本书将“战略”定义为：一个组织在激烈的竞争环境中，为谋求其生存和发展，实现组织的使命和目标，而制定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、前进道路和行动方案的谋划。
（2）战略方案和战略规划（有细小区别）
战略规划（strategic planning）通常更强调以书面的形式，较准确、较规范和较详细地表述战略的内容。
战略方案可以指在制定战略的过程中，通过系统的分析和综合所提出来的以供选择的若干个方案，即战略备选方案（strategic alternatives）；也可以指从若干个备选方案中筛选出来的最终的战略方案（strategic decision）。一般来说，后者经进一步细化和规范化后就形成了战略规划。而战略则是一个含义比较广泛的概念。
另外，组织的战略目标（strategic objectives）是指在确定战略之前，根据组织的使命而制定的组织未来发展的长远目标，它是制定战略的依据。
2、战略的类型
按企业发展战略的方式，可分为：
（1）扩张型战略
市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、收购兼并弱小企业，进行强强联合等扩张战略。
（2）防御型战略
收缩战略、剥离战略、稳定战略、申请破产战略
（3）一体化战略：前向、后向和横向一体化
（4）多元化战略：集中多元化、分散(混合）多元化和横向多元化。对应的还有专业化战略
按组织战略的层次可分为：
（1）公司层战略。对于多元化经营的组织，即拥有一种以上的事业，那么它将需要一种公司层战略(Corporate-level strategy)。这种战略寻求回答这样的问题：组织应当拥有什么样的事业组合：公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。
（2）事业层战略。事业层战略(Business-level strategy)寻求回答这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争？对于拥有多种事业的组织，每一个经营单位会有自己的战略，这种战略规定该经营单位提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。
（3）职能层战略。(Functional-level strategy)寻求回答这样的问题：我们怎么支持事业层战略？职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致。
一个组织的战略在内容上包含了该组织管理领域的各个方面，而且各管理领域战略
之间相互联系、相互协调，形成一个有机的整体。例如，一个企业的发展战略可以包含企业的经营方向战略、经营领域战略和信息系统战略等等。其中，企业的经营领域战略又可包括市场营销战略、生产战略、财务战略、研究与开发战略、人力资源战略等等。这些方面相互联系，构成了完整的企业战略体系。
3、日益重要的企业战略规划
二、战略的特点
1、全局性和系统性：总体性和整体利益
2、长远性：对未来的较长时期（5年以上）在充分预测的基础上进行的。
3、稳定性和适应性
4、抗争性（抗扰性和竞争性）
抵抗非智能环境的干扰和与智能环境的博弈
5、风险性
6、纲领性
三、战略管理的概念和过程
1、什么是战略管理？
战略管理（strategic management）是指一个组织在制定和实施关于其未来发展方向、目标和行动方案的规划的过程中，所进行的决策、组织、协调、评价和控制等一系列的活动，以及从事这些活动的艺术和科学。
2、战略管理过程
步骤1：确定组织当前的宗旨、目标
步骤2：分析环境
步骤3：发现机会和威胁
步骤4：分析组织的资源
步骤5：识别优势和劣势
步骤6：重新评价组织的宗旨和目标
步骤7：制定战略
步骤8：实施战略
步骤9：评价结果
四、公司层战略框架
公司层战略是回答应当从事一组什么样的事业？回答这个问题有两种普遍的方法，它们是总战略框架和公司业务组合矩阵。
1、总战略
（1）稳定性 稳定性战略(stability strategy)的特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率。 *问题：什么时时候管理当局应当追求稳定性？
回答：即当组织的绩效令人满意而环境看上去将保持稳定的时候。
（2）增长战略
追求增长对人们来说有着非常大的吸引力，人们普遍认为企业越大越好，而最大就最好。增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次。它包括一些通行的标准：如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。
（3）收缩战略(Retrenchment strategy)
（4）组合战略(Combination strategy)
2、公司业务组合矩阵（主要用于产品定位）
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。这种方法是将组织的每一个战略事业单位（SBUS）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs是组织资源的漏斗 BCG矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group,BCG)于70年代初期开发的。其中横轴代表市场份额；纵轴代表预计的市场增长。即高市场份额代表着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的增长率（扣除通货膨胀因素）。
现金牛（cash cows,指低增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。
stars,指高增长，高市场份额）。处在这个领域中产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 问号（Question marks,指高增长，低市场份额）。处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很校 瘦狗（Dogs，指低增长，低市场份额）。这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量的现金，这些产品没有希望改进其绩效。
虽然公司业务组合矩阵提供了一种框架，帮助人们理解性质各异的业务以及确定战略资源分配的优先次序，但是作为一种指导管理当局制定公司层战略的工具，还存在一些明显的局限性
五、事业层战略框架
现在我们转到事业层，讨论SBUS在每一事业领域中如何竞争的问题。指导事业层SBUs管理者的最普遍的框架是适应战略和竞争战略方法。
1、适应战略
适应战略框架是在研究经营战略的过程中提出的。分为四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。并且经过论证，采用前三种战略中的任何一种都能够取得成功，只要采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理结构相吻合。但反应者战略常常导致失败。
1）防御者
防御者defender战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。 在这个有限的细分市场中，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘。这种战略倾向于采用标准的经济行为，如以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段。防御者倾向于不受其细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑，而是通过市场渗透和有限的产品开发获得成长。经过长期的努力真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透。 例如：麦当劳公司
2）探索者
探索者（prospector)战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和洞察大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对于探索者战略的成功来说是非常关键的。
例如：联邦快运公司采用发展出它的隔夜包裹递送业务
（3）分析者
分析者靠模仿生存，他们复制探索者的成功思想，紧跟比它规模更小但更具有创新精神的竞争对手，在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入，并且使推出的产品比竞争对手具有更优越的性能。
关键：分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力，与此同时，它还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。
（4）反应者（Reactor)
最后一种战略类型是反应者战略，这是当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。一般的反应者总是对环境变化和竞争作出不适当的反应，绩效不佳。
2、竞争战略（迈克尔 . 波特）
他的竞争战略表明，管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略类型，应与组织和产业的形势相适应。波特的主要贡献是详细地阐明了管理当局怎样才能够建立和保持高于产业平均生产率水平的竞争优势。
（1）产业分析
A进入障碍。像规模经济，商标知名度，以及资本需求这样一些因素，决定着新竞争者进入产业的难易程度。
B替代威胁。像转换成本和购买者忠诚这样一些因素，决定着顾客转向其他竞争者的可能性和程度。
C购买者的讨价能力。像购买者的购买量，购买者掌握的情况，以及可供选择的替代产品这样一些因素，决定着购买者的影响力。
D供应商的讨价能力。像供应商的集中程度和可供选择的替代输入这样一些因素，决定着供应商左右产业中企业的能力。
E现有竞争者之间的竞争。像产业的增长率和产品差异这样一些因素，决定着产业中企业之间竞争的激烈程度。
在任何产业中，都有这5种竞争力量控制着产业的竞争规则，这5种力量从整体上决定了产业的盈利性，因为它们趋势影响到企业的产品价格水平、成本结构和投资需求，管理者应当通过评估这5种力量，来评价某个产业的吸引力。
（2）选择竞争优势
按波特的观点，管理者应当避免不得不与产业中所有的竞争者拼杀的局面，而应当将企业置于竞争对手所不具备的强有力的地位。管理者应当在三种基本战略中进行选择： 成本领先战略、别具一格战略和专一化战略。究竟选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争对手的短处。
徘徊其间（stuck in the middle)用这个词表示那些不能够明确地凭借某一种基本战略获得竞争优势的组织。这样的组织发现它们难以获得长期的成功，它们之所以还能生存，往往是因为它们处于非常有利的产业中，或是竞争对手也象它们一样处于徘徊其间
（3）保持竞争优势
不管采取三种基本战略中的任何一种战略，要获得长期的成功还必须能够保持住竞争优势，即必须阻挡住来自竞争对手的侵蚀，或是跟上产业演变的趋势。技术变革、顾客需求的变化、特别是某些竞争优势可能被竞争对手模仿，使得保持竞争优势绝非易事。
管理者可建立某些障碍使仿制难以得手，或是减少竞争对手的可乘之机。可用专利和版权减少仿制的机会；当存在规模经济性时，通过降低价格以扩大销量和市场占有率是一种有用的策略；与供应商签订专供合同限制其向竞争对手供应能力；鼓励政府对进口商品征税以限制来自国外的竞争，都是一些可供选择的策略。
第二节 战术管理
一、战术和战术管理的概念
战术（tactics）是为了实现组织的战略性规划,针对特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门而做出的较具体、较短期的一系列决策以及与其相应的计划。
所谓战术管理（tactical management）是一个组织的中层管理人员在其所负责的管理职责范围内，根据有关的高层战略的要求，运用科学决策的方法制定出实现这些战略规划的较为具体的短期方案以及相应的计划，并通过组织、协调、评价和控制等一系列活动实施这些计划
的过程。
所以，战术是战略的具体化，同时又是作业管理的依据。
二、战术的特点
1、局部性：相对于战略来说，更具体。
2、敏捷性和灵活性：相对于战略来说，应对于不同的情况，及时调整战术，采取灵活多变的战术性策略来克服困难，确保战略的实现。
3、服从性和指导性：战术在组织中属于中层管理的范畴，它起到了衔接战略管理和作业管理的作用。
4、独创性：战略很可能是平淡无奇的，因为它的实现是在一个较长的时期内；而战术是近期即将实施的策略，尤其是在竞争性组织中，战术是更直接的手段，企业必须拿出富有创新的战术，才能在竞争中技高一筹
三、企业战术计划体系
见P81企业战术计划体系图
第三节 作业管理
一、作业和作业管理的概念
作业(operation)就是操作的意思，它和战略、战术的概念不同，已不属于管理层范畴，它属于管理的对象，即执行层。
所谓作业管理就是对作业过程进行管理，它是管理层次中的最末一层，也就是说，它直接对执行层进行管理。
作业管理的定义是：为了实现组织的相关的战术计划，针对某项管理领域所涉及的一些范围较窄的一线或基层组织单元，以及一些时间较短的日常的单项作业任务的管理问题，进行系列的作业计划和调度，作业组织和协调、以及作业控制和调节等详细的和基础性的管理活动。 作业管理的作用：
1、支持战术的实现。它将战术计划进行细化和具体化，从而有效地保证战术方案的最终实现。
2、做好基础管理工作。作业管理是上层计划实现的基础条件，因此作业管理是组织管理体系中的一个不可忽视的重要部分。
二、作业管理的特点
1、单项性和细节性
2、规范性和易变性
3、基础性和终端实施性
4、信息量和工作量大
5、有较好的结构化特性，易于定量分析：运筹学
(Operational Research)
三、企业作业计划体系
目的使同学对企业作业管理体系有一个初步认识。
见P90企业作业管理结构图
最后，各管理层次的不同特性（见P95表2.2），说明三个不同层次的区别与联系
第四节 高层管理与低层管理的关系
？1战略管理、战术管理与作业管理的关系
战略根植于战术
战略不能依赖完美的战术
战略指导战术
战术是实现战略的途径
成功的战术可提升为战略
多层次管理的一体化结构
P100,图2.12
P102,图2.14
第三章管理的领域
第一节 市场营销管理
一、市场营销的概念
1、市场营销是指企业通过创造并同他人交换产品和价值以满足消费者需求，实现企业目标的过程。
（1）需要、欲望、需求
（2）顾客价值、顾客满意与质量
（3）产品
（4）交换、交易和关系
（5）市场
2、市场营销的观念
市场营销观念是指导企业营销活动的基本思想，其核心是如何正确处理企业、顾客、社会三者的关系。西方营销观念的发展经历了生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会营销观念5个阶段的变化，每一种观念均有其特定的经济和时代背景。
（1）生产观念
（2）产品观念
（3）推销观念
（4）市场营销观念
（5）社会营销观念
3、市场营销管理
市场营销管理是指企业对营销过程所进行的分析、计划、执行和控制活动，其实质是需求管理，当实际的需求和企业的预期需求不一致时，企业就要调整其营销管理任务。
企业有八种不同的需求状态：负需求、无需求、潜在需求、下降需求、不规则需求、充分需求、过量需求、有害需求。其中潜在需求和下降需求是企业经常遇到的需求状态，针对前者可以通过新产品开发满足消费者的需求，针对后者可通过调整营销策略扭转销售下滑的态势。对过量需求企业要采用一定的方法如提价来抑制需求，对不规则需求，企业可以通过对价格差异和必要的库存满足顾客的需求。
二、市场营销管理的内容
当营销战略确定了企业经营的重点之后，就需通过营销管理对市场进行系统的分析并寻找市场机会，把市场机会变成企业有利可图的增长点。成功的企业都保持高度的市场敏感性，并通过强有力的营销实现企业的目标。
（1）分析市场机会
（2）评价市场机会
（3）市场细分
作用：① 寻找最佳的市场机会
② 有利于企业制定市场营销组合
③ 细分市场有利于企业的资源分配
4）目标市场选择
三种可供选择的策略：无差异性市场营销策略、差异性市场营销策略和集中性市场营销
策略（图3.3）。
（5）市场定位（万宝路P109）
（6）市场营销组合（4P——4C）
①产品：整体产品的概念（图3.5）、产品生命周期，产品的包装和品牌的塑造。 ②价格：定价策略
③渠道：分销渠道的选择（6特性）
④促销：人员推销、广告宣传、公共关系、营业推广。
第二节 生产管理与物流管理
一、生产管理
1、生产管理的概念
生产管理是对把土地、劳动、资本、管理等生产要素投入物转换成市场所需要的产品和服务过程的管理，即根据企业的生产目标，考虑环境的影响因素，通过制定生产计划和采取有效的措施，对投入—产出转换的运作过程进行管理，使得企业能以较小的投入获得较大的产出（见图3.8）。现代生产管理不仅重视生产及其流程的管理，而且同样重视服务运作的管理。
2、生产管理的目标和基本问题
生产管理的目标用一句话来概括：“在需要的时间，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务”。
生产系统向社会提供的是满足消费者效用的产品，能否实现产品的有用性取决于产品质量、产品的适时性和成本，这些条件决定能否实现生产管理的目标。所以生产管理的基本问题就是如何实现生产管理目标的问题。具体来说有以下3个方面：
（1） 怎样保证产品质量适合用户的要求；
（2） 怎样保证产品数量和投放市场的时机,即交货期的控制问题；
（3） 怎样使产品价格为用户所接受同时又使企业获得一定的利润，即产品的成本降低问题。
3、生产管理的内容
生产管理的内容主要包括生产战略的制定、生产系统的设计、生产系统的运行、生产系统的控制。
（1）生产战略的制定
①生产类型的选择。
②产品策略。
③竞争策略。
④生产能力运用策略（环境多变）。
（2）生产系统的设计
生产系统的设计包括市场预测、生产设施的合理布置、劳动力配置、生产能力设计。 ①市场预测
②生产设施的合理配置包括设施选址、生产设施布置。
③劳动力配置是依据生产系统的设备及劳动分工、生产工艺对劳动力的分配到相应的劳动操作岗位。
④生产能力设计是生产系统设计的重要组成部分。
生产能力的设计要考虑的因素如下：第一、市场需求。第二、资源条件。第三、规模经济的限制。第四、学习曲线。
（3）生产系统的运行
生产系统的运行主要是靠生产计划的制定和执行。
①生产计划制定
生产大纲（总量计划）、主生产计划（MPS）、物料需求计划（MRP作业层次的计划）三部分。（JIT）
②生产计划的执行
（4）生产系统控制
生产系统控制是对生产运行全过程及作业现场的监控，通过对过程和运行结果的检查，找出偏差进行纠正。它具体包括生产过程的控制、库存控制、质量控制。
①生产过程的控制包括对生产作业准备工作、生产计划的调整、生产指令的下达、生产各个环节的产出状况、生产进度进行的控制。（协调）
②库存控制在生产控制中占据非常重要的位置。企业要应付外部环境的变化，保存一定的库存是合理的，但是库存作为连接市场和生产的中间点，既能掩盖销售不畅的市场状况，又能掩盖生产系统效率低下、产品质量差的状况,所以日本将库存视为“万恶之源”（为什么？）。（合理库存问题、医药）
③质量控制是生产控制的又一重大问题。
质量管理
质量螺旋模型(朱兰质量螺旋)
戴明循环（PDCA环）
控制图原理
二、物流管理
1、物流管理的概念
美国物流管理协会给物流管理下的定义是：为了满足顾客需求，对从起点到消费点之间的原材料、零部件、在制品、产成品的获得、移动和存储进行计划、实施和控制的过程（见图，P123）。
物流管理的目标是首先要满足顾客需求。
其次，物流管理包括产品从起点到消费者的全过程的管理。
最后，该定义指出物流管理包括对物流整个过程的计划、实施和控制。
2、物流管理的作用
（1）物流管理是企业赢得竞争优势的重要途径。快速响应、准时交货，减少浪费在流通过程的时间。
（2）物流管理是降低成本的有力手段。考虑在整个生产供应过程中的采购成本、运输成本、存储成本，会发现为实现产品的转移和流动，企业投入的资金非常惊人。
（3）物流管理成为及时满足顾客需求的关键。物流管理，向顾客提供适时的产品、适时的价格、适时的包装、适时的地点，也是营销要考虑的问题。
（4）物流管理是国际竞争的重要方面——全球采购和供应的保障。
3、物流管理的基本内容
物流管理活动是对物流活动全过程的管理，从供应商的运输为起点，到商品交付到顾客手中而结束。一般的物流活动涉及采购、物料及库存管理、配送、运输、维修等基本活动。
（1）采购管理 采购管理需要处理的基本问题是选择合适的供应商，与之建立稳定的合作关系，把供应商纳入企业价值增值的范围，改变过去缺乏合作、短期的交易关系。
（2）库存管理 库存管理的要解决的基本问题可以概括为：以最低的库存成本保证企业生产经营的需要，并在适当的时间获得所需的物资或产成品。
（3）配送配送是指产成品从工厂到顾客的移动的管理过程。
（4）运输
（5）维修
4、供应链管理和JIT库存控制
（1）供应链管理
（2）JIT库存控制
零库存、零废品、准时化生产。
第三节 人力资源管理
人力资源是人类潜在的可用于生产产品或提供服务的活力、技能及知识的总和。人力资源同物力资源、财力资源是经济发展最重要的三种资源。对于企业竞争来说，产品竞争力的背后实质上是企业之间的人才竞争。具有竞争力的企业员工是企业最宝贵的财富。
企业最基本的生产条件是劳动力、信息、资金、劳动工具和劳动对象，这些生产要素的有机结合和不断的协调发展，才能使企业高效运行，生产出高质量的产品，以满足和适应社会不断发展的需求。在所有生产要素中，人力资源是企业一切活动的主体。
一、人力资源的特征
人力资源是指能够推动企业发展，实现企业经营目标的企业员工的综合能力和素质，企业的人力资源既包括员工的数量，又包括员工的质量。
作为企业的核心资源，人力资源的特征包括其使用价值的有效性、稀缺性和难以模仿性。
（1）使用价值的有效性。其表现在通过人力资源的活动能降低企业成本，提高企业效益。
（2）人力资源的稀缺性表现为能影响企业业绩的人员的稀缺；
（3）人力资源的难以模仿性表现于企业的发展历史、独特的企业文化和运作方式，从而使得竞争对手难以在短期内模仿和学习。
二、人力资源管理的内容
人力资源管理，是以提高劳动生产率、工作生活质量和获得经济效益为目的，对与一定的物力相配合的人力资源进行获得、保持、评价、发展和调整的一系列管理过程。
（1）制定人力资源规划。
（2）制定年度人力资源计划。
（3）工作分析（组织管理、职位说明书）。
（4）招聘和录用。
（5）培训和开发。
（6）绩效评估（猴子）。
（7）薪资管理（影响因素、内容、股份）。
第四节财务管理
一、企业资金运动的过程（140）
（1）资金筹集
（2）资金投放
（3）资金耗用
（4）资金收回
（5）资金分配
财务管理目标
利润最大化
每股盈余最大化
股东财富或企业价值最大化
另类财务管理
二、财务管理的主要内容
财务管理从管理内容上看，一般分为筹资管理、投资管理、流动资产管理及运营资金管理、利润和股利分配管理、财务分析、财务预测和规划、财务控制。
1决策概述：概念、类型、步骤
2环境分析与预测
3决策目标体系的建立
4决策备选方案的拟定
5决策方案的评价与筛选
6计划的编制与实施
说明决策的重要性：
决策是现代管理的核心，无论是个人、集团、社会和国家的各种活动都离不开决策，决策的合理与否，关系到各项事业的成败。所以决策学创始人赫伯特·西蒙指出：“管理就是决策”。
决策是管理人员基本的和主要的工作之一。各类管理者所做的这些决策可能千差万别的，但它们都有一个共同的特点，那就是这些决策对于管理者能否有效完成他们的管理工作都是至关重要的。在同样的情况下，决策水平的差异，会导致管理效果的极大不同。
现代管理者所面临的决策问题越来越复杂，新的决策问题不断涌现，决策的难度不断加大。为了更好地制定出正确的决策方案，掌握制定决策的科学步骤和方法就显得非常重要。
第一节决策的概念、类型与方法
一、决策的概念
所谓决策（decision making）是指一个组织为实现一定的目标，在两个以上的备选方案（或称为备择方案，alternatives）中，选择一个最佳的或满意的方案（称作一个决策，a decision）的分析判断的过程。
在这一概念中，必须注意以下几个关键词：
（1）目标。
（2）两个以上的备选方案。
（3）最佳的或满意的方案。
（4）分析判断。
（5）过程。
二、决策的类型
1、战略决策、战术决策和作业决策
（1）战略决策
（2）战术决策
（3）作业决策
2、结构化决策和非结构化决策
（1）结构化决策问题——
（2）非结构化决策问题
（3）半结构化决策问题
（4）决策的结构化与管理层次、管理成本之间的关系
管理层次：
越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。高层管理者主要制定那些新出现的和处理程序未定的非结构化决策。
管理成本：
1，采用结构化决策有利于提高组织效率，并且可以降低管理成本。
2，对管理者而言，要做的非结构化决策越多，所进行的判断就越多，难度也越大。 举例：见P148。
*问题：P148的例子有何特殊性
3、确定性决策、风险性决策和不定性决策
（1）确定性决策
（2）风险性决策
（3）不定性决策
4、单目标决策和多目标决策
（1）单目标决策
（2）多目标决策
三、决策的步骤
说明：决策是一个过程，而不是一瞬间的简单的选择行为。正确的决策必须遵循一定步骤(decision-making process)。
狭义的决策过程不包括后两个决策步骤，而广义的决策过程包含了决策的制定和实施的全过程。
这里只是给出了一个决策的逻辑序列，它并不能代表实际决策活动的过程。真正的决策行为可能频繁出现回溯和跃进现象。因而决策过程可能不是平滑的
1、识别问题
当管理者注意到某些事情存在问题或存在可能的决策机会时，制定决策的过程就开始了。即决策制定过程始于一个存在的问题，或更具体一点，存在着现实与期望状态之间的差异。
有些问题是比较明显的，而那些隐藏的问题——问题后面的问题，经常是我们在决策过程中需要解决的。如果问题真正的本质没有抓住，或者抓得不准，决策就做不到点子上。
在管理决策中多数问题比较难以识别，例如：销售额下降了5%。问题识别是主观的，同时问题识别又是困难的，所以必须正确地分析问题的本质。
一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。
二是要找出问题产生的原因。
2、环境分析与预测
一方面要了解系统的组成结构、各部分的相互关联、系统的运动机理，以及系统的特性和状态等等；另一方面要研究系统的外部环境的变化规律和特点，分析环境对系统的作用和约束，以及系统对外部环境的影响并且预测环境的未来的发展趋势。
这一步骤的工作量很大，但是很重要，它将为下面各步骤提供必要的决策基础信息。
3、设定目标
在这一阶段，需要考虑到希望决策达到什么样的效果或应该朝着什么目标前进。通常情况下决策必须要满足多个目标，这时，应了解并明确每个目标的相对重要性的排序。确立目标要注意以下几个问题：
（1）目标的层次结构体系。
（2）目标的可定量性。
（3）目标的可实现性。
（4）目标的评价体系
4、拟定备选方案
备选方案的来源通常有两个：
（1）经验
（2）创新（ider，本人的送花事件）
5、备选方案的评价与选择（方法）
6、计划的制定与方案的实施
7、评价决策效果与反馈（过程中和结束后）
第二节 环境分析与预测
一、环境的分类
一个组织的环境可分为内部环境和外部环境。内部环境是指组织内部的各种组成结构，各部分之间的关联，各部分的作用以及与整体的关联，组织的功能、特点、优势与弱势等等。组织的外部环境是指存在于该组织系统外的物质的、经济的、信息的和人际的相关因素的总和。
对一个企业来说，内部环境包括企业的内部资源环境、内部文化环境和内部综合环境，外部环境分为外部一般环境和外部特定环境两类。外部一般环境指政治、社会、经济、技术、自然等大环境，外部特定环境包括企业的输入环境、输出环境、竞争环境。
二、环境分析
1、外部一般环境
外部一般环境（general environment）又称为总体环境，或大环境，它是各类不同的组织都会面对的普遍的外部环境。一个组织的外部一般环境的内容很庞杂，大致可以分为5类：经济环境、技术环境、社会文化环境、政治法律环境和自然环境。
（1）经济环境
经济环境分为宏观经济环境和微观经济环境。这里所说的经济环境分析主要指宏观经济环境，而微观经济环境将在下面“外部特定环境”中讨论。
（2）技术环境
在企业组织中，技术指的是如何设计、生产、分配、销售产品和提供服务的方法。新技术可以带来新产品、新机器、新材料和新服务，带来更高的劳动生产率、更好的产品质量、更多的产品品种、更高的生活水准和更多的休闲时间
（3）社会文化环境
社会文化环境（sociocultural environment）是由生活在一定的社会群体（如一个国家或地区）中的人们的受教育程度、文化水平、价值取向、宗教信仰、风俗习惯、生活准则、审美观点、城乡结构等因素构成的，它是由该地区的居民长期的生活沉淀所形成的
（4）政治法律环境
政治法律环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质和执政纲领，政府的大政方针，中央政府和地方政府的制度和政策，国家的法律体系，有关的国际法律体系等。
政治法律环境影响着每个组织和人们生活的各个方面。政府可以通过各种宏观调控的措施来保证和促进经济系统的正常运行，促进企业的发展和制约企业的某些不正当的行为。这些调控的手段包括调整税率和银行利息、制定改革政策、完善法律体系、修正规章制度、发布相关信息等等
5）自然环境
自然环境包括组织及其机构所处的地理位置、资源供应、气候条件、动植物习性等等因素。
2、外部特定环境
外部特定环境（specific environment）又可称为行业环境、小环境，它是对某一类或某一个特定的组织直接产生具体影响的外部环境。每一个组织的特定环境都各不相同，并且随着情况的变化而发生变化。
这些特定的环境是组织的决策者必须考虑的决策环境，同时也给决策的制定提出了约束条件。外部特定环境包括输入环境、输出环境和竞争环境。
三、环境预测
1、预测的概念和分类
预测（forecasting）就是根据客观事物的过去和现在的发展规律，借助科学的方法和手段，对其未来的发展趋势和状况进行描述和分析，从而形成科学的假设和判断。预测的方法和手段统称为预测技术。
2、定性预测方法概述
定性预测法又称为主观预测法，它通过对预测对象的内在机理进行质的分析，判断其未来性质的变化情况，并辅助以量的表述。它是一种直观性预测，主要依据预测人员的经验和判断能力，不用或仅用少量的计算就可以通过对被预测对象过去和现在的有关资料及相关因素进行分析，揭示出事物的未来发展规律。
定性预测方法有很多种，常用的有Delphi法（德尔菲法、专家调查法）、主观概率法、交叉概率法、外推估算法、领先指标法和类推法等等。下面简单介绍德尔菲法和外推估算法。
（1）德尔菲法（Delphi法）
德尔菲法又叫做专家调查法，它是由美国兰德公司的研究者提出来的，是一种广泛使用的预测方法。
德尔菲法的过程，特点和缺点：
具有匿名性、反馈性、收敛性和预测结果的统计性的特点。优点：一方面在于专家互不通气，能独立客观地做出预测；另一方面，通过反馈，专家能够修正个人的预测结果，以便最终得出较为一致的预测结果。
德尔菲法的缺点是预测时间较长，信息处理的工作量较大，预测过程较烦琐，预测成本较高。
另外，德尔菲法也可以直接用作定性决策。
（2）外推估算法
一般认为外推预测的依据是不充分的（不讲原因量），而定性的外推预测就更成问题了。通常这一方法用于已知数据极少，预测精度要求较低的临时性预测。最为便利的外推估算方法就是增长率预测法。
3、定量预测方法概述
定量预测是运用一套严密的预测理论和方法，建立预测数学模型，用来对预测对象运动的规律进行定量描述，并由此预测被测量的未来变化趋势。定量预测方法主要分为外推预测法、因果预测法和系统预测法三类方法。
3、定性与定量相结合的方法
定量方法使用得当，具有科学、准确、精度高等优点。其缺点是工作量大，对于不易定量化的问题和复杂系统的预测问题，所以实际中通常采用定性与定量相结合的预测方法。
“定性+定量”的综合预测方法的基本思路是这样的：
（1）用定性分析的手段对所研究问题作全面的理论分析，了解该系统的内部的运动原理和外部的环境输入；同时，还要对原始数据进行定性的分析、取舍与估算。
（2）用定量分析手段建立可定量部分的预测模型，并进行预测。
（3）一方面根据上一步定量分析结果作进一步定性分析，使我们对问题有更深入的认识；另一方面对定量结果进行定性检验和修正，分析定量模型的问题，或针对在定量模型中被忽略、简化的因素，修正定量预测结果。
（4）重新回到第二步，修正预测模型，如此反复进行，最终得到合理的预测结果。
第三节 决策目标体系的建立
一、决策目标体系的层次性
决策目标体系的层次性有两层含义：
其一，不同管理层次在制定同一类决策时，所建立的各管理层面上的决策目标构成了一个多层次的目标体系。
其二，某一个管理层次的管理者在制定某项决策时，也需要自上而下地构造出一个多层次的目标体系，其最下层目标将是一些比较具体的尽可能量化的决策目标函数。
1、不同管理层次的决策目标层次结构
在组织目标层次中，最高层的目标是组织战略目标，然后再将这些战略目标分解为分组织如分公司、子公司的目标。这些目标再具体化就成了下属部门和单位的目标，最终目标被具体化成组织每个成员的目标，这样就形成了一个目标层次体系。
在组织目标层次体系中，愈是上层的目标愈抽象，愈是下层的目标愈具体。
组织目标层次的分解或建立可以有3种方式：一种为自上而下的方法，一种为自下而上的方法，第三种为两者结合的方法。
2、某一决策问题的目标层次结构
除了不同管理层的决策目标的层次结构外，对于某一个具体的决策问题的目标的设定也是有层次性的。
通常一个较复杂的实际决策问题都要考虑多个决策目标，这样才能得出较为合理的和考虑得较为周全的决策结果。否则，如果仅考虑一个决策目标，就会得出比较片面的决策方案。 怎样确定这些决策目标呢？这就需要建立该决策问题的多层次的目标体系
二、决策目标体系的设定的原则
1、决策目标应尽可能明确
2、各管理层次和部门的目标必须一致
（1）在高层管理者中对于战略目标的看法是不同的或相互冲突的。
（2）公司各部门也许有自己的目标，但与其他部门目标不能相互配合。
（3）决策环境（例如市场和竞争）发生变化并因此影响着全局战略目标，使战略目标发生改变，导致目标不一致。
3、注意目标间的关联性
决策目标不能孤立存在，多个目标构成了一个层次体系，目标和目标之间的关系是非常紧密的，实现一个更低层次的目标就是实现更高层次目标的手段。这种关系可以用手段——目标链的方法来表示。
手段——目标链是区分目标联系方式的一种有效的方法。
手段——目标链的价值在于将决策建立在更广阔的背景中，这样就能说明决策的作用和将决策者的注意力集中在全局目标上。目标是否关联以及关联程度怎么样，可以通过手段—目标链进行向上或向下的分析。
4、注意平衡长期与短期目标
设定决策目标取决于是满足长期需要还是满足短期需要。实现长期目标——例如增加市场份额和提高投资回报率，需要的管理行动和投资常常削弱了短期的业绩表现例如短期利润等。长期目标与短期目标必须有一个平衡，过分重视长期目标，会丧失目前的利润，投入很大，增大了企业经营的风险；而过分重视企业的短期目标，又会导致企业没有后劲，不会获得长远的发展。
第四节 决策备选方案的拟定
方案设计是决策目标的一个具体化的过程，到底通过什么样的途径才能实现决策目标呢？
这是一个非常具有创造性的阶段，决策制定的最优化过程在于是否考虑了所有可能的方案，它决定着最终问题能不能以较好的方式的解决，同时很多的问题，通常都有多种解决途径、解决方式和方法，要尽可能多地发掘出高质量的方案，这要求决策者能够集思广益、开拓思路、大胆创新，这样才能有更大的选择余地。
一、方案设计的原则
1）方案设计应追求整体目标最优
2）综合运用多种知识和技术
3）备选方案应当尽可能齐全
4）最优方案具有相对性
二、创造力与决策的制定
1）管理与创新：在决策制定特别是方案设计中，创造性也是必须的。
2）决策制定中创造力的重要作用
创造性的方法至少在两个关键领域起着重要作用，没有它，效果将会很差。这两个领域是：（1）系统地阐述问题本身，这是属于问题识别阶段；（2）产生一系列可替换的备选方案，这是方案设计阶段的创造力运用。在备选方案的设计中，创造力的发挥可以产生更多的可替换的方案，决策制定的好坏很大程度上取决于考虑所有可能方案的能力。
3）方案设计过程中支持创造性的技术和方法
对这个问题，管理中可以采取一些方法和技术来促进个人或团队的创造力的发挥。头脑风暴法就是一种发挥团队创造力的方法。这是一种应用非常广泛的方法，特别是对于解决问题的正确方向是最有效的。
头脑风暴法首先要组成一个小组，小组的成员可以由来自不同部门的成员和不同领域的专家组成，针对一个特定的决策问题，要求他们在有限的时间内产生尽可能多的解决问题的方案。
应用头脑风暴法应遵循的基本原则：
（1）产生尽可能多的观点。
（2）所有的观点都必须被记录下来。
（3）鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评。
这种方法的目的是充分发挥每个参加者的创造力，产生更多的方案，并且在这个过程中相互启发，并且对各种观点暂时不作评价
三、产生决策备选方案的方法——综合与分析
在决策方案的设计中，怎么样来寻找可行的方案呢？在寻求方案的过程中，不外乎综合与分析两种活动。
综合可理解为各种解决问题的要素的拼合过程，利用所有现有内部条件和外部环境约束，把这些因素组合起来，形成方案设想的过程。这是一种具有高度创造性的行为。
分析是综合的反过程，是提高综合水平的必要手段。分析也是分解与剖析，对综合后形成的方案设想提出质疑、论证和改革。通过分析，初步剔除不合适的方案和方案中不适合的部分，为改善、提高和评价方案做准备
第五节决策方案的评价与筛选
一、评价决策方案应考虑的因素
二、决策方案评价与筛选的方法
1、决策树法
决策树法是一种用树型图来描述各方案在未来的收益和损失情况。主要用于人们对未来有一定程度的认识、但又不能肯定的情况，这时实施方案的未来可能会遇到好几种不同的情况，我们称之为自然状态。每种自然状态均有出现的可能，人们目前无法确知会出现哪一种情况，但是可以根据以前的资料来推断各种自然状态出现的概率。在这些条件下，人们计算的各方案在未来的经济效果只能是考虑到各自然状态出现的概率的期望益损，与未来的实际益损不会完全相等。因此据此选择的决策方案有一定的风险。
2、量本利分析法
销售量指企业从事生产经营活动中的商品销售量。一般假定企业生产量与销售量相等，所以销售量也就是产量。而某种产品销售收入等于产品销售量与销售单价的乘积。
成本指的是一定时期内企业生产经营总成本。包括固定成本和变动成本。
企业为了自身的生存与发展，必须在生产经营过程中获取利润，利润是销售收入扣除总成本后的剩余。决策者为了获取利润，关心的问题是如何扩大销售和降低成本。
静态评价方法
动态评价方法
项目投资风险的概率分析
决策方法
1)定性分析法
创造工程法（头脑风暴？）
（1）畅谈会法：通过召开专家会议的形式，对每个方案进行咨询式讨论，会议结束时，产生一个体现专家综合智慧且充满新意的方案－最佳决策方案。
规则：
a)不容许对他人意见反驳、批评，也不要做结论。
b)鼓励与会者自由思考，思路越多越受欢迎。
c)意见和建议越多越好，不对议题进行限制。
d)寻求意见和建议的结合，使好的意见更加明确和完善。
综摄法（戈顿法）
利用非推理的因素，通过召开一种特别会议来激发创造力，其特点是把表面互不相关的事加以结合、不断完善，从而产生一种独特的方案，使之成为最重大决策方案。
确定型决策
风险型决策
不确定性决策
最大最大值准则—乐观法
先找出每种方案在各种自然状态下的最大效益值,
然后在找出效益值最大的方案
最大最小值准则—悲观法
先找出每种方案在各种方案中的最小益损值,
然后选择其中的最大值方案为决策方案
机会均等准则
由于在进行不确定决策过程中，各自然状态出现的概率难以肯定，因而，采用概率机
会“一视同仁”原则，使各自然状态概率均等，然后，按风险型决策原则，选择期望值最大的方案作为最优决策方案。
后悔值准则
理论基础：决策者制定决策后，发生的自然状态没有导致最好的结果，就会产生遗憾或后悔的感觉。这种方法的特点是将每种自然状态的最高益损值作为该状态的理想目标，将该状态中的其他益损值与最高值相减，所得之差作为达到目标的后悔值，选择最大后悔值中的最小值对应的方案作为最优决策方案。
第六节计划的编制与实施
一、计划的概念
计划与决策的关系。
（1）计划与决策两者谁的内容更为广泛？
对这个问题有两种不同的看法：一是认为计划是管理四大职能的一部分，是一个内容更加广泛的概念。决策活动只是其中的一个工作阶段而已。
二是西蒙为代表的管理决策学派认为：管理就是制定决策，决策是管理活动的核心。决策不仅包含了计划，而且包括了整个管理活动的各个过程
本书采用的是狭义的计划的概念，即通过一定的科学方法，制定实现决策方案的具体、详细和周密的行动安排。计划的内容可用6个"W"来表示：
Why——为什么做? ——指明行动的目的和目标；
What——做什么? ——细化方案的内容和具体的工作任务；
Who——谁去做? ——确定该任务的执行部门和执行者，以便下一步进行组织落实； Where——在什么地方做? ——明确执行地点或区域；
When——什么时候做? ——安排实施决策方案的时间进度表；
How——怎么做? ——指出完成任务的方法和措施。
二、计划的类型
依照不同的标准，可将计划分为不同的类型。
1）按计划的期限划分
可分成短期计划、中期计划和长期计划。
2）按计划的范围划分
可分成组织总体计划、组织部门计划和组织单元计划。
3）按计划的明确程度划分
可分为指导性计划和具体计划。
4）按组织的管理层次划分
按制定计划的管理层次来划分可分成高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划。
5）按组织的管理领域划分
按计划所涉及管理领域来划分可分成生产计划、营销计划、财务计划和人力资源计划等等。
三、编制计划的方法
1、运筹学方法
2、计划评审技术（PERT）
当计划中的项目个数很多时，需要协调成百上千个活动，而且活动之间存在着紧密的时间序列关系，网络分析法中的计划评审技术PERT(program evaluation and review technology)就成了一种十分有效的计划方法。PERT网络是一种类似流程图的网络图，它标出了各项活动间的先后次序和完成时间，从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目
标活动的关键路线，以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。
下面以一项建筑施工过程为例，简单介绍一下PERT法的工作步骤。
（1）任务分解，确定达到目标所需进行的所有工序，见表4.2。
（2）确定这些工序的先后顺序以及各自耗费的时间。
（3）按照工序的先后顺序从开始到结束，绘制PERT网络图（见图）。在PERT网络图中，箭头代表工序，是一项有人力、物力参加，经过一段时间才能完成的工作过程；箭头上标的数字为该项工序所消耗的时间；圆圈代表工序的完成，是两个工序的连接点。
（4）在绘制网络图的基础上，在图中找出其关键路线（critical path）。路线是指从网络图中始点出发，沿箭头方向前进，连续不断地到达终点为止的一条通道。而所谓关键路线是指在PERT网络图中，完成目标所需要的时间最长的那条路线。
四、计划的实施
1、计划实施的基本要求
2、计划实施的步骤与方法
（1）计划实施前
（2）计划实施中
（3）计划实施完成后
①考核并评价计划实施结果
②实行奖惩
（4）制定并实施新一轮计划——滚动计划法
管理学原理 第一堂课 讲稿
2017-08-24 14:47:46 | #2楼回目录
很高兴这学期 有我来给大家带管理学这门课程。大家都是刚刚从高中年高考进大学的，你们都知道 考试是非常严格的，特别是数学，写错一个都是错误的。
那么我想 上这门课的第一句话我想告诉大家，需要大家牢牢记住的一句话就是，在管理学中。。。告诉我说，什么是管理？管理是什么？管理就是两个人抬石头，一个人喊号子。哦 一个人在旁边喊，123，起，着两个人呢 抬起了其中任何一个人根本无法抬起的石头。这就是管理。哪个喊耗资的人呢 就是管理者。管理的结果是什么呢？就是两个人共同完成了。。。。。。 大于 小于。希望大家能做到大于2.
1.为什么是核心必修课？
课程的特点决定的：管理学的研究对象
研究各类组织、各种管理活动中的共同的、基础性的问题。（案例）
（组织：有多个人 为了完成共同的目标，组合在一起 形成的有机整体。学校---医院）
同的、基础性的问题： 计划组织控制领导。想一想 我要干什么 怎么干 需要那些资源 怎么样调动这些资源）
管理的职能。
2.成为优秀管理者？
有用：在美国，营业而最大的1000家公司中，90%毕业于高等院校，505人具有硕士学历（主要是工商管理和法律硕士），只有24人未上过大学。
无用：不用就没有用。--管理有用 但是，不用，就没有用。
管理师=是科学性与艺术性的统一。 科学更多的是只是，是可以教的。我叫给你的都是科学。但是艺术呢？ 艺术更多的是一种只能呢个意会不能言传的东兴，一些体验性的东西。我们同学中可能有些同学一一入学就很积极、做事情主动，他说的话别人就爱听，开始就具有领导才能。具有影响别人的能力，但是，你说我要跟他学，他说社么我也跟着说，他做什么我也跟着做？他早晨干什么。。。。这不行。。。艺术是非常难学的-------根本上 从精神状态上 理念上 实践中去认识它！
方法上，科学
没有计划 没有结果
没有资源，做不成成事情
没有控制，事情就会做砸。---取决有你自己！
怎么来学呢？
（一） you hear you know
（二）you see you believe
(三） you do you realise
管理者在那呢？--企业（老板，主任）政府（村长） 医院 学校
生活中感悟
身边人交流（班主任 系主任 院长 学生会主席 班长）父母
社团活动
班级 学生会
参观企业 交流
书籍---二手资料
团队作业！
科学管理原理_讲稿
2017-08-24 14:47:21 | #3楼回目录
Taylor 为人
他反感浪费、懒散、漫不经心、大而化之等劣习；勤于动手、热衷实验、执著、探究“最
好的方法”；智力上极为活跃好奇，并且个性坚强。在泰勒的性格中表现出极为强烈的社会责任感，他既不吸烟又不喝酒，甚至把茶和咖啡也看作是应予避免的刺激品。他喜欢把工作看成是享乐，而且认为工作比享乐更有意义。尽管他为人严肃，早期同工人有过争斗，但却充满了对人的同情和幽默感，他的正直的品格赢得了工人的尊敬，而他极端的热诚也感动了工人。
背景知识
社会状况
美国资本主义经济发展很快，企业规模迅速扩大。但由于生产混乱，劳资关
系紧张，工人“磨洋工”现象大量存在，导致企业生产效率低下。
工厂管理方式
工资制度：计件制、计时制
管理方式：纯经验管理、积极性加激励
员工态度
磨洋工
劳资关系
对立
科学管理的目标
雇主的财富最大化 雇员的财富最大化
财富最大化
提高企业生产效率 （宗旨）
为什么生产效率低下
Taylor认为：
管理部门缺乏合理的工作定额；
工人缺乏科学指导；
劳资之间对立关系；
“磨洋工”现象；（我认为这条最直接、普遍的问题）
……
“磨洋工”的原因
工人认为如果每个人或每台机器增加了物质产品，最终会导致大量工人失业；
工厂主采取的有缺陷的管理制度，使得每个工人为了保护他的最佳利益而“磨洋工”；
单凭经验行事，效率低下，浪费大量的劳动科学管理原则 科学研究工人工作，把科学知识和科学研究系统运用于管理实践； 科学地挑选和培训工人； 与工人真诚的合作，科学地研究工人的生产过程和工作环境，据此制定出严格的规章制度和合理的工作量； 改变过去所有工作和责任都是工人承担的做法，管理者和工人共同来承担。科学管理内容 科学管理的技术层面--生产管理科学管理的组织层面--从计划室到职能工长制科学管理的思想层面--心理革命
科学管理的技术层面--生产管理
工时研究
目的：确定合理的工作定额
步骤（以搬运生铁实验为例）：
恰当地挑选实验对象；
观察其工作流程并准确测时；
工作分解分析计算标准定额（考虑休息及意外情况）； 重新设计操作动作。
科学管理的技术层面--生产管理
职业培训
挑选出适当的工人
培训必须由称职的教师——管理人员进行
指示卡制度指导上岗具体操作
标准化
工作程序的标准化
工作动作的标准化
工具的标准化
工作场所的标准化
原料的标准化
……
科学管理的技术层面--生产管理
差别计件工资制
超过定额的工人应提高计件标准
成本会计法
要求公司的成本报告与业务报告应当同时提出（便于观察整体效益） 由公司的计划部门根据报告所列举的成本和进度，调度工作，检查管理科学管理的组织层面--从计划室到职能工长制
计划与执行相分离原理
金属切割工艺实验
历时26年反复试验才回答出两个问题，即为了能在最快的时间内完
成工作，车床的转速应该多快才算合适？进刀量应该多深才算合
适？
归结为复杂的数学难题
结论：把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。即计
划职能不能由生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。
科学管理的组织层面--从计划室到职能工长制
计划与执行相分离原理
金属切割工艺实验
历时26年反复试验才回答出两个问题，即为了能在最快的时间内完
成工作，车床的转速应该多快才算合适？进刀量应该多深才算合
适？
归结为复杂的数学难题
结论：把工作设计交给工人，实际上是一种不负责任的做法。即计
划职能不能由生产者承担，而必须由管理者承担，工人只负责执行。
科学管理的组织层面--从计划室到职能工长制
管理人员的专业化
管理人员必须由懂得科学，熟悉经营业务，具有较高专业素质和专业能力的
人员来充任
管理是通过教育学会的
职能工长制
解决管理人员不胜任的根本出路，在于改造组织方式
步骤：
尽可能地解除工人、班组长、工段长的计划工作及其或多或少带有
办公室性质的工作，把这些工作从车间中转移出来，交给计划部门，
车间的一切工作，都应该是执行性的
把管理工作按照职能加以划分，管理部门的每个人，应该尽可能地
限于只执行一项主要任务
科学管理的组织层面--从计划室到职能工长制
例外原则
每个管理层次都要处理好自己份内的常规
事务，只有例外事务才上交处理。 科学管理的思想层面--心理革命
心理革命的三层含义：
效率与人性的统一
改善劳资关系必须先从厂方做起
管理制度与方法的公平性（罚金的处理）
“工人们所需要和感激的，不在于大量的施舍（不管多么慷慨），而
只要在小的地方对人和蔼可亲，并富于同情心。正是这些小事，就
可以在工人和雇主之间建立起友善的纽带。”
以科学取代经验
原始思想
资方认为，工人干活更熟练，细节处理和具体操作工人更有
发言权
劳方认为获得技术的途径：摸索、学徒、感悟
科学管理的思想层面--心理革命
以合作取代对抗（最重要）
“在科学管理中，劳资双方在思想上要进行的重大革命就是：双方不再把注
意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看作是最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。”“如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈
不上科学管理。”
科学管理的思想层面--心理革命
科学管理的前提假设
在管理一方肯定会公正分配
科学管理的效果
工人工资大幅度上升，劳动时间明显减少
老板利润增加
